مثال‌های استراتژی رهبری هزینه

مراحل سه گانه مدیریت استراتژیک - راهنمای سریع

مدیریت استراتژیک دارای چهار ویژگی اصلی است. نخست، سازمان را به سمت اهداف آرمانی و اهداف عملیاتی هدایت می‌کند. دوم، ذی‌نفعان متعددی در تصمیم‌گیری را شامل می‌شود. سوم، مستلزم تلفیق دو دیدگاه کوتاه مدت و بلند مدت است. چهارم، شامل معاوضه (Trade-off) بین اثربخشی و کارایی است.

مدیریت استراتژیک به عنوان قلب و روحِ مدیریت یک کسب‌وکار است و به دنبال آن است تا سازمان را در جهت دستیابی به عملکرد برتر سوق دهد. به خصوص با چالش‌ها و فرصت‌های موجود در محیط کسب‌وکار امروزی مدیران باید استراتژی‌های بلند مدتی را برای غلبه بر چالش‌ها و بهره‌برداری از فرصت‌ها طراحی کنند. از این رو در این مقاله به چیستی و اهمیت این مفهوم پاسخ داده می‌شود و مؤلفه‌های مختلف آن بررسی می‌شوند؟

تعریف مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک شامل تجزیه و تحلیل، تصمیمات و اقدامات یک سازمان به منظور ایجاد و حفظ مزیت رقابتی است. این تعریف شامل دو عنصر اصلی است:

نخست، این مفهوم به تجزیه و تحلیل اهداف استراتژیک (چشم‌انداز، مأموریت و اهداف استراتژیک) به همراه تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان مربوط می‌شود. رهبران سازمان مثال‌های استراتژی رهبری هزینه باید تصمیمات استراتژیک را اتخاذ کنند. به طور کلی، این تصمیمات به دو سؤال اساسی پاسخ می‌دهد: در چه صنایعی باید رقابت کنیم؟ چگونه در آن صنایع باید رقابت کنیم؟ این سؤالات اغلب شامل عملیات داخلی و بین‌المللی است. و در نهایت، اقداماتی است که باید انجام شود. تصمیمات تا زمانی که عملی نشوند، کاربردی نخواهند داشت. شرکت‌ها برای اجرای استراتژی‌های خود باید اقدامات لازم را انجام دهند. این امر مستلزم آن است که رهبران منابع لازم را تخصیص دهند و سازمان را برای تحقق بخشیدن به استراتژی‌های مورد نظر طراحی کنند.

دوم، چرا برخی از شرکت‌ها از سایر شرکت‌ها بهتر عمل می‌کنند. بنابراین، مدیران باید نحوه رقابت شرکت را مشخص کنند تا از این طریق بتوانند مزایای پایدار را برای مدت زمان طولانی کسب کنند. این امر به معنای تمرکز بر دو سؤال اصلی است:

o برای ایجاد مزیت‌های رقابتی در بازار چگونه باید رقابت کنیم؟ مدیران باید مشخص کنند که آیا شرکت خود را به عنوان یک تولیدکننده کم هزینه معرفی می‌کند؛ برای مثال «فروشگاه زنجیره‌ای همواره تخفیف افق کوروش» خود را به عنوان یک شرکت کم هزینه معرفی می‌کند که همه محصولات (مواد غذایی، شوینده، سلولزی) در این فروشگاه با تخفیف عرضه می‌شوند. یا محصولات و خدماتی را توسعه می‌دهد که منحصر به فرد هستند و باعث می‌شود که شرکت‌ قیمت بالاتری را دریافت کند؛ برای مثال شرکت «رویا طرح داخلی» با تولید کفپوش‌های کامپوزیتی محصولی منحصر به فرد و تکنیکال و با ویژگی‌های دوام و کیفیت را به بازار عرضه می‌کند. یا باید ترکیبی از هر دو را انجام دهد؟

o چگونه می‌توانیم مزایای رقابتی را در بازار ایجاد کنیم که منحصر به فرد، ارزشمند و غیرقابل تقلید یا جایگزینی وسط رقبا باشد؟ یعنی مدیران به جای مزیت رقابتی موقت باید مزیت‌های رقابتی پایدار را به دست آورند.

ویژگی‌های اصلی مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک دارای چهار ویژگی اصلی است. نخست، سازمان را به سمت اهداف آرمانی و اهداف عملیاتی هدایت می‌کند؛ یعنی تلاش‌ها باید به سمت آنچه برای کل سازمان بهتر است، معطوف شود و نه فقط یک حوزه وظیفه‌ای خاص مانند مالی، حسابداری، تولید یا بازاریابی. برخی از محققان از این دیدگاه به عنوان «عقلانیت سازمانی در مقابل عقلانیت فردی» یاد کرده‌اند. به عبارت دیگر، آنچه برای یک حوزه وظیفه‌ای «عقلانی» به نظر می‌رسد، ممکن است به نفع کل شرکت نباشد. برای مثال بخش تولید ممکن است تصمیم بگیرد که برنامه تولید بلند مدت محصولات مشابه را برای کاهش هزینه‌ها پیاده‌سازی کند. با این حال، تولید استاندارد ممکن است با آنچه که بخش بازاریابی برای جذب مشتریان بالقوه بازار هدف در نظر دارد، در تقابل باشد.

دوم، ذی‌نفعان متعددی در تصمیم‌گیری را شامل می‌شود. ذی‌نفعان آن دسته از افراد، گروه‌ها و سازمان‌هایی هستند که در موفقیت سازمان سهیم هستند؛ از جمله سهامداران، کارکنان، مشتریان، تأمین‌کنندگان، جامعه و . . در صورتی که مدیران تنها بر یک ذی‌نفع تمرکز کنند، موفق نخواهند شد. برای مثال، اگر تأکید زیادی بر ایجاد سود برای سهامداران باشد، ممکن است کارکنان دچار از خود بیگانگی شوند یا خدمت‌رسانی لازم به مشتری انجام نشود.

سوم، مستلزم تلفیق دو دیدگاه کوتاه مدت و بلند مدت است. «پیتر سنگه» (Peter Senge) از این تلفیق به عنوان «تنش خلاقانه» (Creative tension) یاد کرده است؛ یعنی مدیران باید هم چشم‌انداز آینده سازمان و هم نیازهای عملیاتی فعلی آن را حفظ کنند. با این حال، بازارهای مالی ممکن است فشارهای زیادی بر مدیران تحمیل کنند تا اهداف عملکردی کوتاه مدت را برآورده و سودآوری کوتاه مدت را برجسته سازند.

چهارم، شامل معاوضه (Trade-off) بین اثربخشی و کارایی است. اثربخشی به عنوان «انجام کار صحیح» و کارایی به عنوان «انجام صحیح کار» تعریف می‌شوند. در واقع مدیران باید منابع را هوشمندانه تخصیص دهند و بکار بگیرند و در عین حال باید تلاش خود را برای دستیابی به اهداف کلی سازمان معطوف کنند. مدیرانی که تنها در تأمین بودجه‌ها و اهداف کوتاه‌مدت متمرکز هستند، ممکن است در دستیابی به اهداف کلان باز بمانند.

فرآیند مدیریت استراتژیک
ما سه فرآیند تجزیه و تحلیل، تصمیم‌گیری و اقدامات را شناسایی کرده‌ایم. در عمل این سه فرآیند که اغلب به عنوان تجزیه و تحلیل استراتژی، تدوین استراتژی و اجرای استراتژی از آن‌ها یاد می‌شود، وابسته به یکدیگر هستند و در بیشتر شرکت‌ها به ترتیب و پشت سر هم انجام نمی‌شوند. شکل زیر این فرآیند را نمایش می‌دهد.

تجزیه و تحلیل استراتژی

تجزیه و تحلیل استراتژی به عنوان نقطه آغاز این فرآیند است. تجزیه و تحلیل استراتژی یک عمل پیشرفته است که باید برای تدوین و اجرای مؤثر استراتژی‌ها انجام شود. بسیاری از استراتژی‌های سازمانی عملاً از کار می‌افتند؛ زیرا مدیران این سازمان‌ها بدون تجزیه و تحلیل دقیق اهداف کلان سازمان و تجزیه و تحلیل دقیق محیط داخلی و خارجی سازمان، استراتژی‌ها را تدوین و اجرا می‌کنند.

تجزیه و تحلیل اهداف آرمانی و عملیاتی سازمان: چشم‌انداز، مأموریت و اهداف استراتژیک یک شرکت سلسله‌مراتبی از اهداف را تشکیل می‌دهند که از بیانیه گسترده اهداف آرمانی و اساس مزیت رقابتی تا اهداف استراتژیک مشخص و قابل اندازه‌گیری متغیر است.

تحلیل محیط خارجی سازمان: مدیران باید محیط را رصد و پایش کنند و همچنین رقبا را تجزیه و تحلیل نمایند. دو چارچوب در زمینه تجزیه و تحلیل محیط خارجی مطرح مثال‌های استراتژی رهبری هزینه شده است: (1) تجزیه و تحلیل محیط عمومی که شامل عوامل جمعیت‌شناختی و بخش‌های اقتصادی است و (2) محیط صنعت که متشکل از رقبا و سازمان‌های دیگر است که ممکن است محصولات و خدمات یک شرکت را تهدید کند.

تحلیل محیط داخلی سازمان: تجزیه و تحلیل نقاط قوت سازمان و روابط بین زنجیره ارزش شرکت را شامل می‌شود (برای عملیات، بازاریابی، فروش و مدیریت منابع انسانی) و به عنوان ابزاری برای کشف منابع بالقوه مزیت رقابتی برای شرکت است.

ارزیابی دارایی‌های فکری سازمانی: کارکنان دانشی (Knowledge worker) و سایر دارایی‌های فکری یک شرکت (مانند حق اختراع) محرک‌های مهم مزیت‌های رقابتی و درآمدزایی هستند. همچنین در این بخش نحوه شبکه‌سازی و ایجاد ارتباطات ارزیابی می‌شود. نحوه عملکرد تکنولوژی برای تسهیل همکاری بین کارکنان را نیز ارزیابی می‌کند.

تدوین استراتژی

تدوین استراتژی در چند سطح توسعه یافته است. نخست، استراتژی سطح کسب‌وکار به این موضوع می‌پردازد که چگونه می‌توان در یک کسب‌وکار مشخص برای دستیابی به مزیت رقابتی، رقابت کرد. دوم، استراتژی در سطح شرکت بر چند موضوع متمرکز است:

1. در چه کسب‌وکارهایی باید به رقابت پرداخت

2. چگونه می‌توان کسب‌وکارها را برای دستیابی به هم‌افزایی مدیریت کرد؛ یعنی آن‌ها با فعالیت در کنار یکدیگر ارزش بیشتری را نسبت به فعالیت به صورت مستقل ایجاد می‌کنند.

3. یک شرکت باید استراتژی‌های بین‌المللی را توسعه دهد.

4. مدیران باید ابتکارات کارآفرینی اثربخش را تدوین کنند.

تدوین استراتژی سطح کسب‌وکار: این سؤالات که شرکت‌ها چگونه رقابت می‌کنند و از رقبا بهتر عمل می‌کنند، چگونه آن‌ها به مزیت‌های رقابتی دست می‌یابند و آن را حفظ می‌کنند در مرکز تدوین استراتژی قرار دارد. شرکت‌های موفق در تلاش هستند تا زمینه‌هایی را برای مزیت رقابتی ایجاد کنند. مزیت رقابتی از طریق رهبری هزینه یا تمایز و همچنین با تمرکز بر یک بخش محدود بازار یا بر کل صنعت به دست می‌آید.

تدوین استراتژی سطح شرکت: استراتژی سطح شرکت، گروه کسب‌وکارهای شرکت را مشخص می‌کند. استراتژی سطح شرکت دو سؤال را مطرح می‌کند: (1) در چه کسب‌وکارهایی باید رقابت کنیم؟ و (2) چگونه می‌توانیم کسب‌وکارها را مدیریت و در بین کسب‌وکارهای مختلف هم‌افزایی ایجاد کنیم؟

تدوین استراتژی بین‌المللی: مدیران باید نه تنها در مورد مناسب‌ترین استراتژی ورود بلکه در مورد چگونگی دستیابی به مزیت‌های رقابتی در بازارهای بین‌المللی تصمیم‌گیری کنند.

استراتژی کارآفرینانه و پویایی رقابتی: فعالیت کارآفرینانه با هدف ایجاد ارزش، موتور رشد اقتصادی است. برای دستیابی به ابتکارات کارآفرینانه باید فرصت‌های مناسب شناخته شود و استراتژی‌های اثربخش برای بهره‌برداری از این فرصت‌ها تدوین شوند.

اجرای استراتژی

استراتژی‌ها در صورتی که به درستی اجرا نشوند هیچ ارزشی ندارند. اجرای استراتژی شامل اطمینان از کنترل استراتژی مناسب و طراحی‌ سازمانی است که روش‌های مؤثر برای هماهنگی و یکپارچه‌سازی فعالیت‌های درون شرکت و تأمین‌کنندگان، مشتریان و شرکا را ایجاد می‌کند. رهبری نقش اساسی برای اطمینان از تعهد سازمانی به تعالی و رفتاری اخلاقی دارد. همچنین باعث یادگیری و بهبود مستمر می‌شود و در ایجاد فرصت‌های جدید به صورت کارآفرینانه فعالیت می‌کند.

کنترل استراتژیک و حاکمیت شرکتی: شرکت‌ها باید دو نوع کنترل استراتژیک را اعمال کنند: نخست، کنترل اطلاعاتی ایجاب می‌کند که سازمان‌ها به طور مداوم محیط را نظارت و پایش کنند و به تهدیدها و فرصت‌ها پاسخ دهند. دوم، کنترل رفتاری شامل تعادل مناسب پاداش‌ها و مشوق‌ها و همچنین فرهنگ‌ها و محدودیت‌ها است. علاوه بر این، شرکت‌های موفق از حاکمیت شرکتی به صورت اثربخش استفاده می‌کنند.

طراحی اثربخش سازمانی: شرکت‌ها باید ساختارها و طراحی‌ سازمان متناسب با استراتژی داشته باشند. در مثال‌های استراتژی رهبری هزینه محیط‌های رقابتی که به سرعت در حال تغییر هستند، شرکت‌ها باید اطمینان حاصل کنند که مرزهای سازمانی آن‌ها- درون شرکت یا بیرون از آن- انعطاف‌پذیر و نفوذپذیرتر هستند. غالباً، سازمان‌ها برای بهره‌گیری از قابلیت‌های سایر سازمان‌ها، اتحادهای استراتژیک ایجاد می‌کنند.

سازمان یادگیرنده و سازمان اخلاقی: رهبران، افراد را هدایت می‌کنند، سازمان را طراحی و توسعه می‌دهند و به تعالی و رفتار اخلاقی متعهد هستند. علاوه بر این، با توجه به تغییر سریع و غیر قابل پیش‌بینی محیط کسب‌وکار، رهبران باید یک سازمان یادگیرنده ایجاد کنند تا کل سازمان بتواند از استعدادهای فردی و جمعی بهره‌مند شود.

پرورش کارآفرینی شرکتی: شرکت‌ها باید به طور مستمر پیشرفت کرده و رشد نمایند و همچنین روش‌های جدید برای بازسازی سازمان خود را پیدا کنند. کارآفرینی و نوآوری شرکتی، فرصت‌های جدید را در اختیار شرکت‌ها قرار می‌دهد؛ از این رو، باید استراتژی‌هایی تدوین شود که ظرفیت نوآورانه شرکت را ارتقاء بخشد.

سخن آخر

در این مقاله به بررسی مفهوم مدیریت استراتژیک پرداخته شده است. این مفهوم به عنوان تجزیه و تحلیل، تصمیمات و اقدامات یک سازمان به منظور ایجاد و حفظ مزیت رقابتی تعریف شده است. همچنین فرآیند مدیریت استراتژیک شامل سه مرحله تجزیه و تحلیل استراتژی، تدوین استراتژی و اجرای استراتژی است.

در مرحله تجزیه و تحلیل استراتژی شامل تجزیه و تحلیل اهداف آرمانی و عملیاتی سازمان، تحلیل محیط خارجی سازمان، تحلیل محیط داخلی سازمان و ارزیابی دارایی‌های فکری سازمانی. مرحله تدوین استراتژی شامل تدوین استراتژی سطح کسب‌وکار، تدوین استراتژی سطح شرکت، تدوین استراتژی بین‌المللی و استراتژی کارآفرینانه و پویایی رقابتی است. در نهایت مرحله اجرای استراتژی شامل کنترل استراتژیک و حاکمیت شرکتی، طراحی اثربخش سازمانی، سازمان یادگیرنده و سازمان اخلاقی و پرورش کارآفرینی شرکتی است.

این مقاله به دنبال آن بود تا فرایند پیچیده مدیریت استراتژیک را به مراحلی ساده‌تر تبدیل کند تا از طریق آن بتوان آن را اجرا کرد. از این رو این مقاله زمینه‌ساز طراحی و اجرای استراتژی هم در شرکت‌های انتفاعی و هم در شرکت‌های غیر انتفاعی است.

مدیر پارسی

خدمات مشاوره مدیریت، سیستم های مدیریت کیفیت ایزو، مدیریت منابع انسانی،سیستم های بهبود و آموزش

استراتژی های عمومی مایکل پورتر

استراتژی های عمومی مایکل پورتر

مقدمه

فرايند جهاني شدن، به­ وجود آمدن سازمان‌ تجارت جهاني و يکپارچگي بازارهاي جهاني، پيشرفتهاي سريع و بنيادين تكنولوژيك، پيشرفت­هاي جديد در زمينه‌ فناوري اطلاعات، افزايش تغييرات سريع در الگوهاي مصرف و تقاضا، تبيين كنترل هاي آلودگي محيط زيست و حفظ منابع انرژي، کمبود منابع و هزينه‌هاي بالاي آنها، چالشهايي هستند که بنگاه‌ها و صنايع مختلف در عرصة تجارت و فعاليتهاي اقتصادي با آن روبرو هستند و ادامة حيات آنها، منوط به تصميم گيري درست و به­ موقع در برابر اين تغييرات است. در اين ميان، فرايند جهاني شدن و گسترش بازارهاي مصرف و نيز افزايش تعداد رقبا و شدت رقابت، باعث اهميت بخشيدن به مفاهيمي مانند رقابت‌پذيري شده است.اين امر موجب گرديده تا بنگاه‌ها، صنايع و کشورهاي مختلف در جهت ارتقاي رقابت‌پذيري خود به شناسايي عوامل مؤثر بر رقابت‌پذيري و تقويت آنها تلاش كنند. بسياري از محققان جهت توجيه و تفسير رقابت‌پذيري و عوامل مؤثر بر آن، نظريه و مدل‌هايي را عرضه داشته­اند و عوامل مؤثر بر رقابت‌پذيري را دسته­ بندي كرده و در قالب مدل­هايي ارائه کرده­ اند. اين نظريه‌ها و مدل‌ها نيز از تنوع نسبتا زيادي برخوردارند. اما در اين ميان مدل الماس‌گون مايکل پورتر از اهميت و جايگاه ويژه‌اي برخوردار است. لذا در اين مقاله پس از بيان مفاهيم اولية رقابت‌پذيري به معرفي اين مدل پرداخته شده است.
‌

استراتژی های عمومی (ژنریک) مایکل پورتر

درزمینه تجزیه و تحلیل وضع رقابتی ، در دهه 1980 ، کتابهای مایکل پورتر دارای بیشترین خواننده بود. این کتابها عبارت بودند از : استراتژیهای رقابتی ، مزیت رقابتی . مزیت رقابتی ملتها که هر سه به وسیله شرکت انتشاراتی فری پرس به ترتیب در سالهای 1980،1985 ، 1989 ، منتشرشدند. از دیدگاه پورتر ، استراتژیها به سازمان این امکان را می دهد که از سه مبنای متفاوت از مزیتهای رقابتی بهره گیرد. آنها عبارتند از :

رهبری در هزینه ها

متفاوت یا متمایز ساختن محصولات و خدمات

سرانجام تمرکز نمودن همه توجه بر محصولات و خدماتی خاص

پورتر این سه مبنا را استراتژیهای ژنریک یا عمومی می نامد.

در رهبری هزینه ها شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استاندارد می کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری ( کسی که نسبت به قیمت حساسیت دارد ) کاهش می یابد. مقصود از استراتژی متمایز ساختن محصول این است که محصولات و خدماتی عرضه شود که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول یا خدمتی منحصر به فرد تلقی شوند و به مشتریانی عرضه شود که نسبت به قیمت حساسیت چندان زیادی نشان نمی دهند . مقصود از متمرکز کردن توجه بر محصولات و خدمات خاص این است که نیازهای گروههای کوچکی از مصرف کنندگان تامین شود.

استراتژیهایی را که پورتر ارائه می کندد نیاز به ساختارهای سازمانی متفاوت ، رویه های کنترل و سیستم های انگیزشی دارد . شرکتهای بزرگتر که به منابع بیشتری دست دارند ، از نظر رهبری در هزینه به رقابت می پردازند یا درصدد برمی آیند محصولات و خدماتی ویژه و متمایز از شرکتهای رقیب عرضه نمایند ، در حالیکه اغلب ، شرکتهای کوچکتر توجه خود را معطوف به محصولات و خدمات خاص می کنند.

پورتربر این نکته تاکید دارد که به هنگام به کارگیری این استراتژیها برای ارزیابی (( مشارکت درفرصتها )) به وسیله شرکتها و واحدهای تجاری موجود و بالقوه از شیوه مبتنی بر تجزیه و تحلیل هزینه و منفعت استفاده شود. مشارکت در فرصتها و منابع چنین امکانی را به وجود می آورد که با استفاده از مزیتهای رقابتی هزینه ها را کاهش داد یا محصولات و خدماتی متفاوت و متمایز تولید و عرضه کرد. پورتر ، علاوه بر تشویق و ترغیب به مشارکت در فرصتها بر این نکته تاکید می کند که شرکتها برای بهره مند شدن از مزیتهای رقابتی می توانند تخصصها و مهارتها را بین واحدهای تجاری مستقل ( به شیوه ای اثربخش ) مبادله نمایند. با توجه به عواملی مانند نوع صنعت ، اندازه و بزرگی شرکت و ماهیت رقابت می توان با استفاده از استراتژیهای گوناگون ( از نظر رهبری در هزینه ها ، متمایز ساختن محصول یا معطوف کردن تمام توجه به گروههای کوچکی از مصرف کنندگان ) به مزایای خاصی دست یافت .

استراتژیهای رهبری هزینه ها

یکی از دلایل اصلی برای اجرای استراتژیهای یکپارچگی عمودی و یکپارچگی افقی این است که بتوان از نظر رهبری در هزینه ها به منافع و مزایایی دست یافت . ولی پدیده رهبری در هزینه ها را باید همگام با ( متمایز ساختن محصولات و خدمات ) به کار برد. بسیاری از عوامل هزینه بر جذابیتهای نسبی استراتژیهای عمومی (ژنریک ) اثر می گذارند. آنها عبارتند از : صرفه جویی به مقیاس ، منحنی های یادگیری و تجربه آموزی ، درصد ظرفیت مورد استفاده و رابطه ای بین عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات ساخته شده . هزینه های دیگری را که به هنگام انتخاب استراتژیها باید مورد توجه قرار داد ، عبارتند از توان بالقوه در سهیم شدن در هزینه ها و مهارتها یا دانش موجود در درون سازمان ، هزینه های تحقیق و توسعه مربوط به تولید و عرضه محصولی جدید یا اصلاح محصولات موجود ، هزینه های دستمزد ، نرخ مالیات ، هزینه انرژی و هزینه های حمل و نقل .

در موارد زیر شرکت می تواند ، در یک صنعت ، محصولاتی را با بهای تمام شده کمتر تولید و عرضه نماید : هنگامیکه برای محصولات متمایز مشتری چندان زیادی وجود نداشته باشد، هنگامی که بازار متشکل از خریدارانی باشد که نسبت به قیمت حساسیت نشان می دهند، هنگامی که مشتریان بین محصولات با نامها و نشانهای تجاری مختلف تفاوت چندان زیادی قائل نمی شوند و یا هنگامی که تعداد زیادی خریدار با توان های بالقوه چانه زدن در بازار وجود داشته باشند.

هدف این است که محصولاتی با قیمت پایین تر از شرکتهای رقیب به بازار عرضه کرد و بدان وسیله سهم بیشتری ازبازار را به دست آورد و آنگاه با بالا بردن فروش تلاش کرد شرکتهای رقیب را به کلی از بازار خارج نمود .

معمولا اگر شرکتی استراتژی مبتنی بر(رهبری در هزینه ها)را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد ، این اقدام بر کل سازمان اثر می گذارد که در نتیجه شرکت مزبور دارای کارایی بسیار بالا ، سربار پایین ، ضایعات قابل تحمل ، مقداری مزایای جنبی ، دقت زیاد در دادن درخواست برای بودجه ، حیطه نظارت گسترده تر ، کاهش هزینه های نگهداری و سرانجام مشارکت گسترده کارکنان در تلاشهای مربوط به کنترل هزینه ها خواهد بود. برخی از خطرهای ناشی از اجرای استراتژی مبتنی بر (( رهبری در هزینه ها)) این است که امکان دارد شرکتهای رقیب از این استراتژی تقلید نمایند و در نتیجه کل سود یک صنعت خاص کاهش یابد ، پیشرفتهای فن آوری در آن صنعت موجب شود که استراتژی مزبور اثربخشی خود را از دست بدهد یا اینکه خریداران به ویژگیهای دیگری به غیر از قیمت توجه نمایند. شرکتهای زیر ، از نظر اجرای استراتژیهای مبتنی بر کاهش دادن هزینه ها و پیشرو شدن در این زمینه عبارتند از :

وال مارت ، بیک ، مک دونالد ، بلاک اند دکر ، لینکلن الکتریک و بریگز و استراتن .

استراتژی های تمایز

استراتژیهای تمایز در استراتژیهای متفاوت درجات مختلفی از تمایز را به وجود می آورند. متمایز بودن محصول یا خدمت به این معنی نیست که بهره مند شدن از مزیت رقابتی تضمین گردد ، به ویژه اگر محصولات استاندارد بتوانند به میزان زیادی نیازهای مشتریان را تامین کنند یا اگر شرکتهای رقیب بتوانند از شرکتی که دارای ویژگیهای متمایز است به سرعت تقلید نمایند. شرکتهای رقیب نمی توانند به سرعت محصولات با دوام تولید و عرضه نمایند. مقصود از عرضه موفقیت آمیز محصولات متمایز این است که شرکت مربوطه می تواند ، از نظر عرضه محصول از انعطاف پذیری بیشتر برخوردار شود ، برای سازشکاری با محیط در حال تغییر از توان بیشتری برخوردار است ، هزینه های کمتری به مصرف می رساند ، برای نگهداری دستگاهها هزینه های کمتری می نماید ، آرامش بیشتری دارد و از ویژگیهای بیشتری برخوردار است.استراتژی توسعه محصول نمونه ای است که شرکت بدان وسیله از مزیت حاصل از اجرای استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول برخوردار می شود.

تنها پس از مطالعه دقیق درباره نیازها و سلیقه های خریداران باید درصدد اجرای استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول یا خدمت برآمد که در این راستا باید با متمایز ساختن محصول ، محصولی منحصر به فرد به بازار عرضه کرد که دارای ویژگیهای مورد نظر مصرف کنندگان باشد .

شرکتی که استراتژی تمایز را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد می تواند قیمت محصول را نسبت به شرکتهای رقیب بالاتر تعیین کند ، زیرا به وفاداری مشتریان تکیه می کند و مشتریان شیفته ویژگیهای متمایز و منحصر به فرد این نوع محصول خواهند شد. ویژگیهای خاصی که می توانند یک محصول را ( مثلا خودرو را ) ا زمحصولات شرکتهای رقیب متمایز سازند عبارتند از : خدمات بسیار عالی که پس از فروش ارائه شود ، در دسترس بودن قطعات یدکی ، طراحی مهندسی ، عملکرد خودرو ، عمر مفید ، مصرف بنزین در هر کیلومتر و راحت بودن به هنگام رانندگی .

خطر یا ریسک ناشی از کاربرد استراتژی تمایز این است که امکان دارد قیمت بسیار بالایی که برای آن تعیین می شود ، از نظر مشتری ، موجه نباشد. اگر چنین چیزی روی دهد ، استراتژی رهبری در هزینه ها می تواند موجب شکست استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول گردد. خطر یا ریسک دیگری که از به کار گیری استراتژی تمایز مثال‌های استراتژی رهبری هزینه وجود دارد ، این است که امکان دارد شرکتهای رقیب به شیوه های گوناگون نسخه دومی از همین محصول با همین ویژگیها تولید و عرضه کنند . بدین گونه شرکتها باید درصدد دستیابی به منابع با دوام با ویژگیهای منحصر به فرد باشند ، به گونه ای که شرکتهای رقیب نتوانند به سرعت و با هزینه اندکی به آنها دست یابند یا از آنها تقلید نمایند.

شیوه های متداول که سازمانها می توانند بدان وسیله استراتژیهای تمایز را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورند این است که بین واحدهای تحقیق و توسعه و بازاریابی هماهنگی ایجاد کنند و برای جذب نیروهای خلاق و دانشمندان زبده تسهیلات ویژه فراهم آورند. شرکتهای زیر توانسته اند استراتژی تمایز را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورند :

دوپپر ، جن – ایر ، دلیمیتد ، بی . ام . و ، گرادی – وایت ، رالف لارن ، می تگ و کراس .

استراتژیهای متمرکز

استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان هنگامی موفق است که بخشی از صنعت دارای اندازه و وسعت کافی و از رشد بالقوه برخوردار باشد و سرانجام اینکه ، این موفقیت ، از نظر شرکتهای عمده و رقیب ، از اهمیت زیادی برخوردار نباشد. استراتژیهایی مانند رسوخ در بازار و توسعه بازار به گونه ای هستند که می توان به میزان زیادی از مزایای ناشی از تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده کرد. شرکتهای بزرگ و آنهایی که در سطح متوسط قرار دارند تنها زمانی می توانند از استراتژیهای مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده کنند که این استراتژی رابا استراتژیهای مبتنی بررهبری در هزینه ها و متمایز ساختن محصول درهم آمیزند .در واقع ، همه شرکتها به گونه ای از استراتژی تمایز استفاده می کنند. از آنجا که تنها یک شرکت می تواند با کمترین هزینه محصولاتی بسیار متمایز از محصولات شرکتهای رقیب ارائه نماید ، در صنعت مربوطه ، سایر شرکتها باید برای متمایز ساختن محصول خود درصدد راههای دیگری برآیند.

استراتژیهای مبتنی بر تمرکز بر گروههای خاصی از مشتریان زمانی بسیار اثربخش خواهد بود که مشتریان دارای سلیقه های بسیار متمایز باشندو شرکتهای رقیب درصدد دستیابی به همین بخش از بازار نباشند. شرکتهایی مانند

میداس ، رد لابستر ، فدرال اکسپرس ، اسپرینت ، ام سی ای ، کورس و شوین

استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروههای خاصی از مشتریان را به اجرا درمی آورند.

خطرهای ناشی از اجرای استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان به شرح زیر است: تعداد زیادی از شرکتهای رقیب متوجه این واقعیت می شوند که شرکت توانسته است استراتژی مزبور را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد و درصدد ارائه نسخه دومی از همین استراتژی بر می آیند یا اینکه سلیقه مشتریان تغییر می کند و نسبت به ویژگیهای محصول مزبور بی علاقه می شوند. سازمانی که از استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده می کند می کوشد خدمات خاصی را به بازاری محدود عرضه کند که این بازار می تواند به صورت منطقه جغرافیایی ، بخش خاصی از مصرف کنندگان یک محصول یا گروههای ویژه ای از مشتریان باشد ( درحالیکه شرکتهای رقیب در بازارهای گسترده تر فعالیت می کنند ) .

زنجیره ارزش

از دیدگاه پورتر بهترین راه برای توصیف نوع فعالیتی که شرکت انجام می دهد این است که آن را بر حسب یک زنجیره ارزش وصف نمود و بر این اساس باید کل هزینه همه فعالیتهایی را که شرکت برای تولید و عرضه یک محصول یا خدمت به مصرف می رساند از کل درآمد کم کرد تا ارزش به دست آید.همه شرکتها یا سازمانهایی که در یک صنعت به خصوص مشغول فعالیت هستند دارای یک زنجیره ارزش مشابه می باشند و آن دربرگیرنده فعالیتهایی است که در راه به دست آوردن مواد اولیه ، طراحی محصول ، ساختن تشکیلات و واحدهای تولیدی ، بستن قراردادهای تعاونی و ارائه خدمات به مشتریان به عمل می آورند. تا زمانی که کل درآمدها از کل هزینه های مربوط به تولید و ارائه خدمات و محصولات بیشتر شود ، شرکت سودآور خواهد بود. شرکتها نه تنها باید در راه درک ارزش زنجیره عملیات خود کوشش کنند ، بلکه باید بکوشند زنجیره های ارزش شرکتهای رقیب ، عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات را هم درک نمایند.

مزیت رقابتی کشورها

در سراسر دنیا ، بسیاری از کشورها مانند برزیل از منابع طبیعی فراوانی بهره مندند ، در حالیکه برخی دیگر ، مانند مکزیک می توانند نیروی کار ارزان قیمت ارائه نمایند. برخی مانند ژاپن برای تحصیلات و آموزش تعهد بسیار زیادی دارند ، در حالیکه برخی دیگر مانند ایالات متحده آمریکا دارای نوآوری و کارآفرینی می باشند. کشورها در نوع فعالیتی که می توانند انجام دهند ( آنچه را که می توانند عرضه کنند ) متفاوتند و شرکتها هم به صورتی فزاینده عملیات زنجیره ارزشی خود را در بخش هایی از دنیا متمرکز می نمایند که بتوانند از نعمتهای مختلف موجود در آن کشورها بهره مند گردند .

پورتر در آخرین کتاب خود ابراز می دارد برخی از کشورها نسبت به بقیه از وجود درصد بیشتری از شرکتهای موفق ( درخاک خود ) بهره مندند .

برای مثال ایالات متحده آمریکا در زمینه فعالیتهای تفریحی ، ایتالیا در سنگ های ساختمانی و موزائیک ، سوئد در کامیون ، ژاپن در صنعت بانکداری ، سوئیس در شیرینی جات و آلمان در صنعت خودرو . پورتر این ویژگیها را به حساب چهار عامل سرنوشت ساز گذاشت که عبارتند از :

1- وجود توانائیهای بالقوه در زمینه های فنی محدود در یک کشور

2- تقاضای بسیار زیاد برای نوع خاصی از محصول یا خدمت در یک کشور

3- وجود صنایع پشتیبان در همان کشور

4- وجود شرکتهای رقیب بسیار سرسخت در همان کشور

برای مثال اغلب رقبای محلی موجب افزایش رشد شرکتهای عرضه کننده مواد اولیه و توزیع کننده محصولات ساخته شده می شوند. سازمانها باید در اجرای استراتژیهایی که موجب تقویت سازمان در راه سرمایه گذاری در زمینه تواناییهای نسبی و بالقوه در کشورهای مختلف می شود از هیچ کوششی فروگذار نکنند . از دیدگاه پورتر ، تفاوت نسبی بین کشورها باعث می شود که در زمینه مدیریت استراتژیک دیدگاههای زیر را تعمیم داد :

زنجیره ارزش پورتر چیست و چه کارایی دارد؟

یکی از برنامه ریزی های مفیدی که هر مدیری برای شناخت بهتر مزایای کسب و کار خود باید انجام دهد، تحلیل زنجیره ارزش است. این زنجیره ارزش توسط یک اقتصاددان امریکایی به نام مایکل پورتر تدوین شده است. مدل زنجیره ارزش پورتر یکی از قدیمی ترین ابزار ها برای تحلیل کسب و کار و در نهایت سیستم سازی همه حوزه های کسب و کار است.

به وسیله تحلیل زنجیره ارزش پورتر، کسب و کار ها می توانند چگونگی افزودن ارزش به محصول یا خدمات خود را درک کرده و مزیت رقابتی ایجاد کنند. سپس به وسیله تحلیلی که از این طریق به دست می آید، آن کسب و کار می تواند روی قیمت گذاری و فروش محصولات به شیوه ای صحیح برنامه ریزی کند که در این مقاله بیشتر با آن آشنا خواهیم شد.

زنجیره ارزش چیست

زنجیره ارزش پورتر در واقع یکی از موثرترین مفاهیم بازار در دنیای امروز است و به سیستم هایی گفته می شود که برای کسب درامد مورد استفاده یک کسب و کار قرار خواهند گرفت. یک زنجیره ارزش خود از مجموعه های کوچک تری تشکیل شده که برای توسعه محصول یا خدمات استفاده می شود. این زنجیره در واقع از ابتدای فرایند تولید تا عرضه محصول را در بر می گیرد. برای دریافت مقاله زنجیره ارزش چیست pdf ایمیل خود را در باکس آبی وارد کنید.

اولین بار یک استاد دانشگاه به نام مایکل پورتر Michael Porter در کتاب خود به نام مزیت رقابتی، زنجیره ارزش پورتر را معرفی کرد. همانطور که از اسم کتاب نیز مشخص است، موضوع آن استفاده از آنالیز زنجیره ارزش برای رسیدن به یک مزیت نسبت به رقبا است.

مزیت های رقابتی در زنجیره ارزش پورتر

در زنجیره ارزش پورتر، مزیت رقابتی کسب و کار در بازار رقابتی، می تواند در هزینه یا تمایز محصول نمایان می شود.

1. مزیت هزینه

در این استراتژی هدف این است که کسب و کار شما به کمترین هزینه در بازار هدفتان تبدیل شود. کسب و کار هایی که توانسته اند در این استراتژی موفق شوند امروز، بهره وری بالایی داشته و همچنین با مدیریت هزینه توانسته اند، هزینه هایشان را کاهش دهند. مجموع این زنجیره ها باعث می شود قیمت محصولشان نیز کاهش یابد.

2. مزیت تمایز محصول

در این استراتژی از زنجیره ارزش پورتر، کسب و کار شما محصولی را تولید می کند که در بازار هدف محصول مشابهی نداشته و در واقع بی رقیب است. کسب و کارها باید برای رسیدن به این یکتا بودن و تمایز، تمرکز، منابع و زمان خود را بر روی تحقیق و توسعه قرار دهند. داشتن این تمایز در بازار این امکان را به کسب و کارها می دهد که بتوانند قیمت بالایی را برای محصول خود تعیین کنند.

عناصر در زنجیره ارزش پورتر

پورتر در زنجیره ارزش خود برای کسبو کار ها زنجیره هایی از فعالیت های مشترک تعریف کرد و آن ها را به فعالیت های اولیه، پشتیبانی و ثانویه تقسیم کرد. مدل زنجیره ارزش پورتر به شرح زیر است:

فعالیت های اصلی

• تدارکات داخلی
• عملیات تولیدی
• تدارکات خارجی
• بازاریابی و فروش
• خدمات پس از فروش

فعالیت های پشتیبانی و ثانویه

• ساختار سازمانی
• مدیریت منابع انسانی
• توسعه تکنولوژی
• تدارکات

همانطور که در مدل بالا مشخص شده است، این زنجیره از 9 مرحله تشکیل شده که میتوان فرایند ها را در هر کدام از این 9 مرحله تغییر دارد تا بتوان ارزش افزوده بیشتری را به محصول اضافه کرد. در مدل بالا پنج مورد اول جزو فعالیت های اساسی و اولیه در هر کسب و کاری هستند که پایداری را برای کسب و کار فراهم می کنند و چهار مورد بعدی از فعالیت های ثانویه و یا پشتیبانی هستند. انجام هر دو نوع فعالیت در کسب و کار برای ایجاد یک مزیت رقابتی نسبت به دیگر رقبا امری ضروری است.

فعالیت های اولیه در زنجیره ارزش

فعالیت های اولیه یا اساسی به صورت مستقیم به فعالیت هایی مانند تولید، فروش، نگهداری و… مربوط است و شامل موارد زیر نیز می شود:

1. تدارکات داخلی: این فعالیت ها موجب این می شود که منابع و مواد اولیه وارد انبار و سازمان شود.
2. عملیات تولیدی: این موضوع نیز به فعالیت هایی اشاره دارد که در سازمان انجام می گیرد تا مواد اولیه، نیروی انسانی و دیگر عوامل تولید به کمک یکدیگر کالا یا خدمات را تولید کنند.
3. تدارکات خارجی: این قسمت مجموع فعالیت هایی است که در داخل کسب و کار و سازمان برای رساندن محصول به مخاطب و مشتری انجام می گردد.
4. بازاریابی و فروش: فعالیت هایی که برای فروش محصول یا شناساندن آن به مشتری انجام می شود بازاریابی و فروش گفته می شود.
5. خدمات پس از فروش: این قسمت نیز به آن دسته از فعالیت هایی گفته می شود که کسب و کار پس از فروش محصول برای مشتری انجام می دهد تا مشتری از خریدی که کرده است راضی باشد.

فعالیت های پشتیبانی یا ثانویه در مدیریت زنجیره ارزش

این فعالیت ها را می توان این طور بیان کرد از فعالیت های اصلی کسب و کار پشتیبانی می کند و باعث می شود تا فعالیت های اصلی در کسب و کار بهتر و سریع تر انجام شوند. فعالیت های پشتیبانی شامل مواردی است که در ادامه بیشتر با آن ها آشنا خواهیم شد.

1. ساختار سازمانی: این قسمت در واقع نقش یک پشتیبان را برای کسب و کار ایفا می کند. ساختار سازمانی در واقع به تقسیم کارها و هماهنگی های بعدی در کسب و کار اشاره دارد : مدیریت منابع انسانی به مجموع فعالیت هایی گفته می شود که در کسب و کار انجام می گردد تا نیروی انسانی را برای انجام فعالیت های اصلی با بالاترین بهره وری آماده کرد.
2. توسعه تکنولوژی: وظیفه ایجاد، جمع آوری، پخش و پشتیبانی از تکنولوژی های داخل سازمان را بخش توسعه انرژی بر عهده دارد.
3. تدارکات: فعالیت هایی که یک کسب و کار برای جمع آوری و مثال‌های استراتژی رهبری هزینه تهیه منابع مورد نیاز انجام می دهد تدارکات گویند.

نمونه زنجیره ارزش یک شرکت

همانطور که گفته شد تحلیل زنجیره ارزش به کسب و کار ها این اجازه را می دهد که با بازبینی و بررسی فعالیت های خود یک مزیت رقابتی را پیدا کنند. پس از شناخت این زنجیره نوبت به آن می رسد که به وسیله ی یک مثال آن را بهتر درک کنید. در این قسمت رستوران های زنجیره ای مک دونالد را مورد بررسی قرار خواهیم داد.

ماموریت این رستوران زنجیره ای تهیه ی غذای ارزان قیمت و سریع برای مشتریان خود می باشد. تحلیل فعالیت ها به این رستوران کمک می کند تا بتواند اقدامات و فعالیت هایی را شناسایی کند که به محصولات این رستوران ارزشی را می افزاید.

در ادامه به تحلیل نمونه زنجیره ارزش یک شرکت (در اینجا رستوران) که مربوط به استراتژی رهبری هزینه است خواهیم پرداخت.

تحلیل مدیریت زنجیره ارزش و فعالیت های اصلی آن

تدارکات داخلی

این رستوران ها برای خود تامین کنندگانی ارزان قیمت و از پیش تعیین شده ای را برای مواد خام مانند سبزیجات، گوشت، قهوه و نوشیدنی ها دارد.

عملیات

رستوران های مک دونالد به شیوه حق نمایندکی فعالیت می کنند و هر مالک شعبه فردی است صاحب امتیاز. به همین شیوه مک دونالد بیش از 37000 شعبه در سراسر جهان می باشد.

تدارکات خارجی

برعکس رستوران های رسمی در این رستوران از صندلی های فستفودی دارد و بیشتر تمرکز آن بر روی سرویس پیشخان، سلف سرویس و بیرون بر می باشد

بازاریابی و فروش

استراتژی بازاریابی این رستوران بر روی رسانه ها مانند شبکه های اجتماعی و رسانه های چاپی مانند بیلبورد ها … تمرکز دارد

خدمات

برعکس رستوران های رسمی در این رستوران از صندلی های فست فودی دارد و بیشتر تمرکز آن بر روی سرویس پیشخان، سلف سرویس و بیرون بر می باشد

مزیت رقابتی؛ انواع، ۵ نمونه موفق و ۷ استراتژی ایجاد آن

مزیت رقابتی (Competitive advantage) تمایز و برتری است که کسب‌وکار شما نسبت به بقیه‌ی رقبای خود دارد و این امر موجب جذب بیشتر مشتری می‌شود. در این مقاله شما را با مفهوم مزیت رقابتی، انواع، ۵ مثال موفق و ۷ استراتژی ایجاد آن آشنا خواهیم کرد

مزیت رقابتی چیست؟

مزایای رقابتی شرایطی است که به یک شرکت اجازه می‌دهد که محصول و خدمات ارزشمندی را با قیمت پایین‌تر یا به صورت مطلوب‌تر تولید کند. این شرایط اجازه می‌دهد که نهادهای تولیدی تولید بیشتری برای فروش بیشتر یا حاشیه برتر نسبت به رقبای بازار خود داشته باشند. مزایای رقابتی به عوامل مختلفی از قبیل ساختار هزینه، نام تجاری ،کیفیت ارائه محصولات، شبکه توزیع، مالکیت معنوی و خدمات مشتری بستگی دارد.

مزیت رقابتی چگونه کار می‌کند؟

مزایای رقابتی به دلیل نقاط قوت یا شرایط خاص ارزش بیشتری برای یک شرکت و سهامداران آن ایجاد می‌کند. مزیت رقابتی پایدار سخت‌تر از آن است که رقبا بتوانند آن را خنثی کنند. دو نوع اصلی مزیت رقابتی وجود دارد که آن‌ها را مزیت نسبی و مزیت دیفرانسیل می‌نامند.

مزیت نسبی

توانایی یک شرکت برای تولید یک محصول یا خدمات موثرتر نسبت به رقبای خود که منجر به حاشیه سود بیشتر می‌شود مزیت نسبی را ایجاد می‌کند. مصرف‌کنندگان باهوش محصول و خدمات ارزان‌تر را انتخاب می‌کنند. به عنوان مثال یک مالک خودرو بنزین را از یک پمپ بنزین خریداری می‌کند که 5 سنت ارزان‌تر از سایر جایگاه‌های سوخت منطقه است. برای جایگزین‌هایی که از نظر کیفیت با هم کمی متفاوت هستند مانند پپسی به جای کوکاکولا، قیمت پایین‌تر می‌تواند بازدهی عالی داشته باشد.

اقتصاد مقیاس، سیستم‌های کارآمد داخلی و موقعیت جغرافیایی همچنین می‌توانند یک مزیت نسبی را ایجاد کنند. البته برتری نسبی به معنای یک محصول یا خدمات بهتر نیست و تنها نشان می‌دهد که یک شرکت می‌تواند محصول یا خدماتی را با ارزش یکسان نسبت به سایر رقبا اما با قیمت پایین‌تر ارائه دهد. به عنوان مثال شرکتی که محصولی را در چین تولید می‌کند ممکن است هزینه کار کمتری نسبت به یک شرکت تولیدکننده در آمریکا داشته باشد، بنابراین می‌تواند یک محصول برابر با قیمت پایین‌تر ارائه دهد.

آمازون نمونه‌ای از یک شرکت متمرکز بر ایجاد و حفظ مزیت نسبی است. پلتفرم تجارت الکترونیک سطحی از مقیاس و کارایی دارد که برای رقبا و خرده‌فروشان دشوار است که با آن به طور عمده از طریق افزایش قیمت رقابت کنند.

کدام یک بهتر است؟

داشتن مزیت نسبی می‌تواند عنصری باشد که به مزیت رقابتی یک شرکت کمک کند. با این حال داشتن مزیت نسبی همیشه مزیت رقابتی را تضمین نمی‌کند. محصولات و خدمات ممکن است با هزینه کمتر ارائه شوند اما در بازار خود کیفیت لازم را نداشته باشند.

هیچ کدام از این مزیت‌ها برتر از دیگری نیست. در حقیقت یک کسب‌وکار که هر دو مزیت یعنی مزیت نسبی و مزیت رقابتی را با هم دارد شانس بیشتری برای موفقیت دارد.

انواع مزیت رقابتی

پروفسور مایکل پورتر در سال 1985، مزیت رقابتی را نوشت که یک کتاب درسی مربوط به این موضوع است. او این کتاب را برای کمک به شرکت‌ها نوشت تا با کمک آن بتوانند یک مزیت رقابتی پایدار را ایجاد کنند. فقط به دلیل اینکه شرکتی اکنون رهبر بازار و در رأس بازار است به این معنا نیست که برای همیشه اینطور خواهد ماند. یک شرکت باید اهداف، استراتژی‌ها و عملیات روشن برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار ایجاد کند. همچنین فرهنگ و ارزش‌های کارکنان نیز باید هماهنگ با آن اهداف باشد. اینکه بتوان همه این کارها را انجام داد کار بسیار سختی است.

مایکل پورتر سه راه اصلی برای بدست آوردن مزیت پایدار معرفی کرد که این استراتژی‌ها را با تحقیق درباره صدها شرکت شناسایی کرد:

• رهبری هزینه به این معنا که شرکت‌‌ها قیمت معقول را با قیمت پایین‌تر ارائه می‌دهند. این شرکت‌ها با افزایش بهره‌وری عملیاتی به طور مداوم کار می‌کنند و این معمولا به معنی پرداخت هزینه کمتر به کارکنان است. از طریق این دستمزد کم آن‌ها برخی هزینه‌های غیرمستقیم را مانند گزینه‌های سهام، مزایا و یا فرصت‌های تبلیغاتی را جبران می‌کنند. برخی از این شرکت‌ها نیز از نیروی کار غیرمتخصص برای این امر استفاده می‌کنند. همانطور که این کسب‌وکارها رشد می‌کنند می‌توانند از اقتصاد مقیاس بهره‌مند شوند. شرکت‌های Costco و Walmart نمونه‌های خوبی از رهبری هزینه هستند. اما گاهی اوقات حقوقی که به کارکنانشان می‌دهند کمتر از هزینه‌های زندگی آن‌ها است. قوانین حداقل حقوق معوقه بیشتر مزایای آن‌ها را تهدید می‌کند.
• تفکیک یا تمایز به معنای این است که برخی شرکت‌ها مزایای بهتری از هر شرکت دیگری ارائه می‌دهند. یک شرکت می‌تواند با ارائه یک محصول منحصر به فرد یا با کیفیت بالا تمایز ایجاد کند. روش دیگر این است که آن را سریع‌تر عرضه کند و روش سوم این است که از طریقی به بازار راه یابد که بتواند مشتریان بهتری پیدا کند. یک شرکت با استراتژی تمایز و تفکیک معمولا دارای حاشیه سود بالاتری است. شرکت‌ها معمولا با نوآوری، کیفیت و خدمات متفاوت مشتری متمایز می‌شوند. نوآوری به این معنا است که آن‌ها نیازهای مشابهی را با یک روش جدید ارائه می‌دهند. مثال بسیار خوبی برای این استراتژی شرکت اپل است. iPod یک روش نوآورانه از این شرکت بود که به کاربران این امکان را می‌داد تا هر نوع موسیقی که می‌خواند پخش کنند. کیفیت به این معنا است که یک شرکت بهترین محصول یا خدمات را ارائه می‌دهد.
• تمرکز به این معنی است که رهبران یک شرکت بهتر از هر کس دیگری اهداف و نیاز بازار را می‌دانند. آن‌ها از استراتژی‌های رهبری هزینه یا تمرکز استفاده می‌کنند به اهداف خود برسند. کلید یک استراتژی تمرکز موفقیت آمیز این است که یک بازار هدف خاص را انتخاب کنند. به عنوان مثال بانک‌های محلی از یک استراتژی تمرکز برای به دست آوردن مزیت رقابتی پایدار استفاده می‌کنند. آن‌ها کسب و کارهای کوچک محلی یا افراد با ارزش خالص را هدف قرار می‌دهند. این بانک‌ها از یک فرم متمایز استراتژی تمرکز استفاده می‌کنند

۷ استراتژی برای ایجاد مزیت رقابتی

۱.استراتژی رهبری هزینه

شرکت‌ها می‌توانند با ارائه قیممت‌های جذاب خود را در رآُس رقبایشان قرار دهند. وال مارت و آمازون دو شرکت هستند که با استفاده از این استراتژی از دیگران پیشی گرفتند. با اینکه این استراتژی برای شرکت‌ها تاثیر گذار است، قیمت پایین به ندرت روشی مطلوب برای همه افراد است.

۲.استراتژی تنوع

بدون شک برندسازی یکی از وسیع‌ترین روش‌ها برای تشخیص یک شرکت از دیگری است. با استفاده از این متد یک برند مانند نایک یا رولکس به طور اتوماتیک وضعیتی متفاوت از سایر برندهای کفش و ساعت را می‌پذیرند. مدیرانی که می‌خواهند از این روش استفاده کنند باید تلاش کنند تا یک نیروی اصلی یا با استعداد پیدا کنند تا آن‌ها را از سایر برندها جدا کند. سپس ارزش این مهارت و توانایی منحصر به فرد را از طریق افزایش آگاهی به شرکت منتقل کند.

۳.استراتژی نوآورانه

شرکت‌ها ممکن است با انجام کارهای از طریق راه‌های جدید و متفاوت از رقبای خود پیشی بگیرند. به عنوان مثال Insightec راهی برای از بین بردن تومورهای مغزی و سرطان‌های دیگر بدون برش به بدن ایجاد کرده است. بدیهی است که با کاهش درد، ریسک و زمان بازیابی آن‌ها نسبت به جراحی‌های سنتی برتری بدست آوردند. اگر ایده شما بتواند به طور پیوسته روش‌های نوآورانه‌ای را به مردم ارائه دهد رقابت با شما سخت خواهد شد.

۴.استراتژی اثربخشی عملیاتی

بعضی از شرکت‌ها فقط کارهایی را می‌توانند مثال‌های استراتژی رهبری هزینه از بقیه بهتر انجام دهند انتخاب می‌کنند. شرکت FedEx با استراتژی نوآورانه شروع کرد اما با ادامه دادن این روند همچنان رهبری خود را ادامه داد حتی پس از ایجاد چندین شرکت حمل و نقل دیگر. این روند بسیار خوبی است و برای افراد ممکن است به معنای ایجاد سیستم‌های عملیاتی با روش‌های جدید برای تجزیه و تحلیل داده‌ها باشد. هنگامی که شما کارهایی را انجام می‌دهید که بسیار عالی است، مزیت رقابتی بیشتری نسبت به کسانی که این کار را در دراز مدت انجام می‌دهند پیدا می‌کنید.

۵.استراتژی رقابتی مبتنی بر فناوری

از زمانیکه هنری فورد با خط مونتاژ انقلابی را در صنعت خودرو ایجاد کرد شرکت‌ها با استفاده از فناوری جدید یا تکنولوژی جدید به دنبال یک مزیت رقابتی بودند. کامپیوترها و برنامه‌های کاربردی می‌توانند به شرکت‌ها در ایجاد این مزیت رقابتی کمک کنند. کارکنان شرکت‌هایی که تکنولوژی‌های جدید استفاده می‌کنند آموزش می‌بینند تا به این تکنولوژی‌ها مسلط شوند.

۶.انطباق مزیت رقابتی

همانطور که بازارها اقتصادها و عوامل دیگر محیط به طور غیر قابل پیشبینی تغییر می‌کند شرکت‌هایی که می‌توانند خود را با این تغییرات انطباق دهند مزایای متمایزی از سایر رقبا خواهند داشت. به طور معمول این شرکت‌ها کوچکتر یا مرسوم هستند، با این حال حتی اپل که در حال حاضر شرکت موفقی است همگام با این تغییرات خود را انطباق می‌دهد. مدیران می‌توانند با سازگاری و پذیرفتن این تغییرات به قدرت اصلی خود برسند. آن‌ها همچنین می‌توانند مهارت‌های جدید بیشتری به نیروها و کارکنان خود بیاموزند.

۷.مزیت اطلاعات

تقریبا تمام استراتژی‌های دیگر از اطلاعات عالی استفاده می‌کنند. مزیت رقابتی همچنین می‌تواند با کسب مهارت‌های مورد نیاز برای برتری بر رقبا نیز تعریف شود. اکثر شرکت‌هایی که این مزیت را دارند دانش و اطلاعات خوبی دارند. شرکت‌های موفق به دنبال آخرین فناوری‌ها، استراتژی‎ها و داده ها می‌باشند.

چند مثال برای مزایای رقابتی

۱.مزیت رقابتی تسلا

تسلا یک مثال جالب درمورد مزیت رقابتی است، زیرا آن‌ها یک شرکت خودروی لوکس و پیشرفته هستند. آن‌ها در حال حاضر در برخی موارد هیچ رقیب مستقیمی ندارند. با این حال تسلا خود را طوری تنظیم کرده است که وقتی رقبای مستقیم برای او پیدا شود به راحتی می‌تواند مزیت رقابتی خود را حفظ کند. تسلا بخش عمده‌ای از منابع خود را برروی تحقیق و توسعه سرمایه‌گذاری می‌کند. آن‌ها به طور دائمی به آینده حمل و نقل شخصی نگاه می‌کنند و دائما در حال تلاش برای پیدا کردن راه حل‌های جدید برای کنار گذاشتن اجتناب‌ناپذیر نفت به عنوان منبع اولیه انرژی در جهان هستند و همچنین محصولات خود را برای افزایش اتوماسیون به روز می‌کنند.

تسلا در حال حاضر با استحکام بخشیدن به نیازهای یک بازار لوکس یک استراتژی متمرکز را در اختیار دارد. تلاش‌ها آن‌ها برای توسعه محصولات، قطعا ارائه حمل و نقل شخصی در مقیاس جهانی را هدف گرفته است که از جمله آن‌ها می‌توان ارائه محصولات ارزان‌تر مانند مدل 3 را نام برد. این مثال‌های استراتژی رهبری هزینه کار تنها موقعیت بازار مطلوب تسلا را در مقابل رقبای مستقیم به وجود آمده بهتر خواهد کرد.

۲.مزیت رقابتی اپل

مزیت رقابتی برای شرکت اپل بسیار ضروری است. آن‌ها دارای یک برند قوی و طراحی بصری هستند که این شرکت را از دیگر شرکت‌های فناوری متمایز می‌کند و مشتریان را به وفاداری به این نام تجاری سوق می‌دهد. اپل با طراحی‌های نوآورانه برای مدت طولانی روی مشتریان و رقبای خود تاثیر متمایز گذاشت. در حقیقت اکثر رقبای اپل در حال حاضر محصولاتی مشابه محصولات این شرکت ارائه می‌دهند.

اپل نیز همانند تسلا حجم بالایی از سرمایه خود را برای تحقیق و توسعه محصولات جدید ارائه کرد. با اینکه آن‌ها محصولات مشابهی با برخی رقبای خود تولید می‌کنند، محصولات آنان به دقت طراحی شده تا بهترین تجربه را به مصرف‌کننده ارائه دهد. این استفاده موثر از استراتژی تمایز به آن‌ها این امکان را می‌دهد که محصولات خود را با قیمت بالاتری از رقبای خود به فروش برسانند بدون اینکه سهم بازار یا سود خالص آن‌ها به خطر بیفتد.

۳.گوگل

گوگل نیز از مزیت رقابتی بودن موتورهای جستجو در اینترنت لذت می‌برد. این شرکت به دلیل اندازه، نوآوری، موقعیت بازار و تاثیر شبکه توانست از دیگر رقبای خود متمایز شود.

۴.فیس‌بوک

فیس‌بوک با وجود بزرگترین رقیب خود یعنی گوگل پلاس، مطمئنا از مزایای رقابتی نسبت به رقبای خود برخوردار است. یکی از بزرگترین دلایل این مزیت رقابتی تاثیر شبکه است، اما دلایل دیگری که منجر به این موفقیت شده است نوآوری ثابت مدل تجاری تبلیغاتی و محتوای شخصی می‌باشد.

۵.لینکدین

لینکدین یک شبکه اجتماعی معمولی نیست. مزیت آن تمرکز بر متخصصان کسب‌وکار است که این یک مزیت رقابتی در میان سایر شبکه‌های اجتماعی است.

استراتژی های بازاریابی برای رهبران

رهبر مادام العمر یک بازار بودن، آرزوی هر بازاریابی است. نقش رقابت در بازاریابی و همچنین چگونگی مدیریت بهینه یک نام تجاری براساس موضع آن نام تجاری در بازار مرحله ی چرخه ی عمر آن را شرح می دهد. رقابت هر ساله در حال شدت گرفتن است. رقبا از هر سو در حال ورود به […]

رهبر مادام العمر یک بازار بودن، آرزوی هر بازاریابی است. نقش رقابت در بازاریابی و همچنین چگونگی مدیریت بهینه یک نام تجاری براساس موضع آن نام تجاری در بازار مرحله ی چرخه ی عمر آن را شرح می دهد. رقابت هر ساله در حال شدت گرفتن است. رقبا از هر سو در حال ورود به بازار هستند. رقبای خارجی و چند ملیتی که برای ورود به بازاری جدید فعالیت می کنند، رقبای اینترنتی که با توجه به هزینه های بسیار پایین سعی می کنند سهم بازارشان را افزایش دهند، خرده فروشانی که به طور مستقیم وارد رقابت شده اند و نام تجاری خاصی را توسعه داده اند و شرکت های بزرگی که با توسعه نام های تجاری قوی خود وارد بازارهای جدیدی می شوند.

بازاریاب ها برای شرکت های فعال در یک بازار، نقش های مختلفی را در نظر می گیرند: رهبر، چالشگر، دنباله رو و گوشه گرد.

در اکثر بازارها، شرکت هایی وجود دارند که به عنوان رهبر بازار شناخته می شوند. رهبر بازار، شرکتی است که بیشترین سهم بازار را در اختیار دارد. رهبر بازار در مقابل سایر شرکت های فعال در بازار از آزادی های بیشتری برخوردار است. به عبارت دیگر، این رهبر بازار است که: تغییرات قیمتی را آغاز می کند، محصولات جدید را پیش از سایر شرکت ها معرفی می کند، پوشش بازار و حدود هزینه های تبلیغاتی و ترویج فروش را مشخص می کند.

از دیرباز، برخی شرکت ها به عنوان رهبر بازار خاصی شناخته شده اند. یکی دیگر از خطراتی که موقعیت رهبران بازار در صنایع مختلف را تهدید می کند «ورود رقب جدید و شکستن شدن قیمت ها از سوی این رقیب» است. بازاریابها عقیده دارند که شرکت های رهبر برای حفظ جایگاه خود باید به سه روش توجه ویژه ای داشته باشد.

۱) تقاضای کل بازار را افزایش دهند.

۲) با عملیات های تدافعی و تهاجمی از سهم بازار خود محافظت کنند.

۳) برای افزایش سهم بازار بیشتر، تلاش کنند.

گسترش دادن کل بازار رهبران بازار برای افزایش تقاضای کل بازار از دو روش اصلی کمک می گیرند:

۱) جذب مشتریان جدید

۲) افزایش میزان مصرف محصول

مشتریان جدید: هر شرکتی برای جذب مشتریان جدید به سراغ سه گروه اصلی می رود:

۱) کسانی که به مصرف محصول تمایل نشان می دهند ولی به ندرت محصول را مصرف می کنند (استراتژی نفوذ در بازار)

۲) کسانی که تا کنون محصول را مصرف نکرده اند (استراتژی ورود به بازارهای جدید)

۳) کسانی که در مناطق جغرافیایی دیگری زندگی می کنند (استراتژی توسعه جغرافیایی)مثال‌های استراتژی رهبری هزینه

مصرف بیشتر: بازاریابی ها در این بخش به دو عامل توجه ویژه ای نشان می دهند:

۱) افزایش میزان مصرف

۲) افزایش دفعات مصرف، در اغلى موارد، میزان مصرف با تغییر بسته بندی با مدل محصول افزایش می یابد. از سوی دیگر، افزایش دفعات مصرف محصول نیازمند

۱) شناسایی راه های مصرف بیشتر محصول: برای شناسایی راه های مصرف بیشتر محصول، بازاریاب ها می توانند مزایای استفاده متناوب از محصول را به مشتریان یادآوری کنند. این دسته از بازاریاب ها از دو روش کلی استفاده می کنند:

* زمان نخستین مصرف و زمان تعویض محصول را به اطلاع مشتری می رسانند.

* سطح عملکرد فعلی محصول را به مشتری یادآوری می کنند.

۲) شناسایی موقعیت های مصرفی کاملاً جدید: به عنوان مثال، شرکت های تولید کننده محصولات غذایی، همراه محصولات خود دستورالعمل های آشپزی رایگانی را نیز به مشتریان عرضه می کنند. با این کار، شرکت ها به مشتریان راههای جدید استفاده از محصول را نشان می دهند.

دفاع از سهم بازار

مفیدترین و بهترین جواب برای این سؤال، خلاقیت مستمر است. به عبارت دیگر، رهبر بازار باید در مسائلی مثل «توسعه محصولات جدید»، «ارائه خدمات جدید»، «بهبود شبکه های توزیع» و «کاهش هزینه ها» نیز از سایر شرکتها جلوتر حرکت کند.

تنها در این صورت است که رهبران بازار، موقعیت رقابتی خود را حفظ و ارزش های بیشتری را به مشتریان خود عرضه می کنند.

بازاریابی فعالانه

در رویکرد بازاریابی واکنشی، شرکت، نیازهای مشخص و آشکار مشتریان را مشخص و آنها را ارضا می کند. در رویکرد بازاریابی پیش بین، شرکت، نیازهای آتی مشتریان را شناسایی و محصولاتی را برای ارضای آن نیازها توسعه میدهد. در رویکرد بازاریابی آفریننده، شرکت، محصول یا خدمتی را عرضه می کند که مشتریان در ظاهر خواهان آن نیستند ولی بعد از مدتی، طرفدار آن محصول یا خدمت می شوند. شرکت ها به دو مهارت فعال نیاز دارند:

۱) پیش بینی واکنشی: این مهارت به شرکت ها کمک می کند که تغییرات بازارها را پیش بینی و سریع به آن واکنش نشان بدهند.

۲) پیش بینی خلاقانه: توانایی شرکت ها در خلق راه حل ها و محصولات خلاقانه

شرکت های بازار آفرین با عرضه محصولات منحصر به فرد و با ارزش که تاکنون شرکت دیگری به عرضه آنها فکر نکرده است، رهبری بازار کاملا جدیدی را در دست می گیرند. سونی یکی از موفق ترین شرکت های بازار آفرین است. شرکت های پویا و فعال، شرکت هایی هستند که «مدیریت در شرایط مبهم» مهارت ویژه ای دارند. این شرکت ها:

• خطرپذیرند و از شکست و تجربه آموزی استقبال می کنند.
• بیتش بسیار قوی ای نسبت به آینده دارند و برای رسیدن به آن سرمایه گذاری می کنند.
• خلاقیت بسیار بالایی دارند. ، منعطف و غیر بوروکراتیک هستند.
• مدیران آنها، فعالانه فکر و عمل می کنند.

بازاریابی تدافعی

رهبران بازار برای رسیدن به هدف های مختلفی، حمله های پدافندی را برنامه ریزی و اجرا کنند.

مهمترین هدف حمله های پدافندی عبارتند از: کاهش احتمال حمله های مجدد از طرف رقباء معطوف کردن حمله ها به بخش های غیر مهم بازار و کاهش شدت حمله ها.

بازاریاب ها معتقدند که سرعت عمل رهبر بازار در پاسخگویی به حمله های شرکت های مهاجم بر آینده و سودآوری شرکت تأثیر به سزایی دارد.

• دفاع از موضع: استراتژی دفاع از موضع به معنای «تقویت جایگاه نام تجاری در ذهن مشتری» و «تبدیل نام تجاری به یک نام تجاری رسوخ ناپذیر» است.
• دفاع از جناحین: با این که استراتژی دفاع از موضع استراتژی بسیار مهمی است اما رهبران بازار برای دفاع از موضع نام تجاری خود باید در مرزهای خود «پاسگاه های مرزی» قوی ای را تأسیس کنند.
• دفاع همه جانبه: یکی دیگر از استراتژی های تدافعی «مشروع حمله، قبل از حمله رقیب» است. شرکت ها برای اجرای استراتژی دفاع همه جانبه، از روش های مختلفی استفاده می کنند. یکی از روش های دفاع همه جانبه «حمله پاراتیزانی» رقیبی حمله کند. هدف از حملات پاراتیرانی «به هم زدن تعادل و آرامش روانی رقبا» است. یکی دیگر از روش های دفاع همه جانبه «گسترش همه جانبه بازار» نام دارد.
• حمله متقابل: اکثر رهبران بازار، در واکنش به حملات رقبای کوچکتر دست به اقدامات و حملات متقابل میزنند. در استراتژی حمله متقابل، رهبران بازار: یا به سرزمین و موقع اصلی رقیب کوچکتر حمله ور می شوند، یا به مرزهای رقیب کوچک تر تعرض می کنند، یا از حرکات گازانبری استفاده می کنند. در حملات متقابل، رهبر بازار با حمله به سرزمین اصلی مهاجم، وی را مجبور به عقب نشینی و دفاع از سرزمین خود می کنند.
• دفاع متحرک: در دفاع متحرک، رهبر بازار حیطه فعالیتش را به مناطق و بازارهای جدیدی توسعه می دهد تا در آینده از این بازارها و مناطق جدید، به عنوان «مراکز دفاع و حمله های آتی» استفاده کند. افزون بر این هدف، توسعه بازار توجه رقبا را از محصولات اصلی رهبر بازار به سمت مناطق و بازارهای جدید منحرف می کند. برای استفاده از این استراتژی، رهبران بازار با افزایش هزینه های تحقیق و توسعه، سعی می کنند که حیطه بازار خود را گسترش دهند.
• عقب نشینی: در بعضی از موارد، رهبر بازار متوجه می شود که دیگر نمی تواند از تمام سرزمین ها و نامهای تجاری خود دفاع کند. در چنین شرایطی، بهترین کار استفاده از استراتژی عقب نشینی امکانات موجود از مناطق و نام های تجاری حیاتی خود دفاع می کند.

افزایش سهم بازار

به دلیل این که در بیشتر موارد، هزینه افزایش یک درصدی سهم بازار بسیار بیشتر از درآمد ناشی از چنین افزایش است، شرکت ها پیش از تصمیم گیری درباره «آغاز جنگ برای افزایش سهم بازار» به چهار عامل حیاتی زیر توجه می کنند:

احتمال متهم شدن به «انحصاری کردن بازار»: در جنگ های افزایش سهم بازار، رقبای کوچکتر به محض آغاز جنگ فریاد می زنند که «بازار در حال انحصاری شدن است». این گونه فعالیت ها و متهم کردن ها، جاذبه تلاش برای افزایش سهم بازار را کم می کنند.

هزینه های اقتصادی: سود بعد از گذشتن سهم بازار از مقدار مشخصی، کاهش می یابد. در این شکل «سهم بازار بهینه شرکت» ۵۰٪ است. از این نقطه به بعد، هزینه های افزایش سهم بازار درآمدهای ناشی از آن بیشتر می شود. زیرا بسیاری از مشتریان بالقوه ممکن است شرکت را دوست داشته باشنده به رقبای شرکت وفادار باشند»، «نیازهای بسیار خاصی داشته باشند» یا «ترجیح دهند که از شرکت های کوچک تری خرید کنند».

درگیر شدن در فعالیت های بازاریابی اشتباه: شرکت هایی که سهم بازارشان را افزایش می دهند در سه حوزه بر سایر رقبا برتری دارند:

۱) توسعه محصولات جدید ۲) بهبود کیفیت محصولات ۳) مدیریت برنامه های بازاریابی

اثر منفی افزایش سهم بازار بر کیفیت واقعی و ادراکی محصولات شرکت: بازاریاب ها معتقدند که با افزایش سهم بازار و در نتیجه افزایش فشارهای مشتریان بر شرکت، ارزش و کیفیت محصول و خدمات همراه آن کاهش می یابد.

بازاریاب ها معتقدند شرکت هایی که مزیت اصلی نام تجاری شان «سفارشی و لوکس بودن» است، باید با احتیاط کامل از استراتژی های افزایش مشتریان و سهم بازار تبعیت کنند.

سایر استراتژی های رقابتی

شرکت ها در بیشتر موارد یکی از این دو استراتژی را انتخاب می کنند:

۱) حمله مستقیم و کامل به رهبر بازار و سایر شرکت های فعال در بازار و اتخاذ «استراتژی چالش گرهای بازار»

۲) حضور فعال در بازار، علم درگیری با سایر رقبا و جلوگیری از سقوط و واژگونی بازار و اتخاذ «استراتژی دنباله روهای بازار»