معنی و مفهوم استراتژی چیست؟

فیسبوک بزرگترین شبکه‌ی اجتماعی دنیا – قسمت ششم ۲۱ خرداد ۱۳۹۶

سه رویکرد برتر در مدیریت استراتژیک

تئوری استراتژی عملکرد، شرکت را در یک محیط رقابتی توصیف می کند روملت و همکاران در تلاشی که جهت خلاصه کردن تاریخچه مدیریت استراتژیک انجام داده اند اشاره می کنند که استراتژی، نشان دهنده «مسیر و جهت‌گیری سازمانها» است.

مقدمه

نویسندگان اضافه می کنند که تئوری استراتژی، شامل موضوعاتی است که ملاحظات عمده مدیران ارشد یا هر مقام دیگری که دلایل موفقیت یا شکست بین سازمانها را جستجو می کند در برمی‌گیرد و رقابت، موضوع اصلی این تئوری است. به‌دلیل وجود رقبا، لازم است سازمانها در مورد انتخاب گزینه‌های زیادی تصمیم‌گیری کنند که تعدادی از آنها نیز استراتژیک هستند. این انتخابها عبارتند:

«پرتر» نیز با دیدگاهی مشابه روملت اذعان می کند که استراتژی، موضع‌یابی شرکت در بازار و نحوه بکارگیری ترکیبی از فعالیتهای منحصر بفرد سازمان را مورد توجه قرار می دهد و استراتژی‌سازی، یک چالش سازمانی است که بستگی به هدایت و هماهنگی سطوح مختلف مدیران در سازمان دارد. دیدگاههای مختلف استراتژی به‌طور متنوع در ادبیات مدیریت استراتژیک یافت می شود. شاید به تعداد استراتژیست‌ها رویکرد استراتژی معرفی شده است. ما در این مقاله بر سه رویکرد عمده و غالب در استراتژی تمرکز خواهیم کرد: رویکرد سازمان صنعتی، رویکرد مبتنی بر منابع و رویکرد فرایندی. در ادامه ضمن ارائه خلاصه ای از تلاشهای استراتژیست‌های اولیه، این دیدگاهها توضیح داده می شود.

نظریه‌های اولیه استراتژی

استراتژیست‌های اولیه مانند، چاندلر، آنسوف و اندروز، بر تئوری‌های استراتژی، به‌دلیل آنکه کمتر مورد توجه دیگران قرار گرفته بود تمرکز کردند. چاندلر با جدا کردن استراتژی از ساختار سازمانی اشاره می کند، مدیرانی که تصمیمات روزانه را از تصمیمات بلندمدت جدا می‌کنند قادرند نتایج قابل توجهی را در عملکرد سازمانی خود به‌دست آورند. دیدگاهی مشابه این رویکرد سالها قبل توسط «سلزینک» معرفی شده بود. وی با تفکیک کردن «سازمانها» از «موسسات» ادعا می‌کند که سازمانها صرفا ابزاری در دست مدیران هستند در حالی که موسسات علاوه‌بر خصوصیات دیگر از ویژگیها و شایستگیهای «متمایز» تشکیل شده‌اند. ایده مهم دیگری که در تئوریهای اولیه استراتژی مطرح شد تمایز بین محیط و سازمان بود. «اندروز» با تاکید بر این دوگانگی اشاره می‌کند که محیط صنعتی و چالشهای آن باید با تغییرات داخل سازمان و به‌کارگیری منابع و شایستگیهای سازمانی تطبیق داشته باشد. در نظر او استراتژی به معنی تحلیل فرصتها و تهدیدهای خارجی، نقاط قوت و ضعف داخلی و تطبیق این عوامل به‌منظور فرمولی کردن استراتژی است. (فرمولی‌کردن استراتژی جدا از اجرای آن است) . «انسوف» نیز مطالعات مفهومی بسیاری درباره استراتژی‌های تنوع‌گرایی انجام داده است. اگرچه در تحقیقات آکادمیک می‌توان ردپایی از تئوری‌های کلاسیک سازمان را همراه با تئوری‌های استراتژی یافت، به‌کارگیری این دو تئوری بسیار نادر است. با اینکه در دهه 1960 تئوری استراتژی و تئوری سازمان کاملا قابل تفکیک نبودند، در اواسط دهه 1970 تئوری سازمان مسیری متفاوت از استراتژی را در پیش گرفت. به‌طور کلی، تئوری‌های استراتژی به‌عنوان یک مکتب به‌طور مجزا در حوزه‌ای جدای از حوزه تئوری سازمان توسعه یافتند و به‌طور خاص مورد توجه کنفرانس‌ها، ژورنال‌ها، موسسات آکادمیک و. .. قرار گرفتند.

تئوری سازمان صنعتی

در اواخر دهه70 و اوایل دهه 80، پرتر دیدگاه سازمان صنعتی را در استراتژی کسب و کار معرفی کرد. (البته بعضی از متون این تئوری را به میسون نسبت می دهند) . وی ادعا کرد که نیروهای خارجی صنعتی، فعالیتهای مدیران را تحت تاثیر قرار می‌دهد و کالاهای جایگزین، مشتریان و عرضه‌کنندگان و همین‌طور رقبای موجود و بالقوه انتخاب عمل را برای شرکت، تحت تاثیر قرار می دهند. این دیدگاه مطرح می‌کند که عوامل کلیدی موفقیت محیط کسب و کار، تعیین‌کننده عملکرد شرکت می باشد و سازمان باید خود را با شرایط محیط تطبیق دهد. «پرتر» سه استراتژی عمومی را به‌عنوان استراتژی‌های ممکن معرفی می‌کند: استراتژی رهبری قیمت تمام شده، تمرکز و تمایز. انتخاب نادرست این استراتژی‌ها باعث کاهش سود شرکت و به‌خطر افتادن موقعیت رقابتی آن می‌شود. او در سال 1985 با معرفی مدل زنجیره ارزش تلاشهای خود را توسعه داد و تلاش کرد که عوامل اصلی مزیت رقابتی را شناسایی کند. مدل وی بر اهمیت توجه به اجزای تشکیل دهنده سازمان در مدیریت استراتژیک تاکید می کند. همراه با پرتر مطالعات آکادمیک دیگری نیز در این تئوری انجام شد که بر مبنای چارچوب پرتر توسعه یافتند و هنوز توسط مدیران به‌کارگرفته می شوند. در حال حاضر دیدگاه مبتنی بر منابع، این تئوری را مورد انتقاد قرار داده و با تاکید بر اینکه عوامل خارج سازمان هرگز نمی توانند منبع مزیت رقابتی پایدار باشند و این مزیت باید از طریق منابع داخلی سازمان بدست آید در مقابل این تئوری قرار گرفته اند.

دیدگاه فرآیندی در استراتژی

اگرچه استراتژی و زمینه‌های مرتبط با آن بر آنچه که شرکتها انجام می‌دهند تاکید داشتند، جهت فکری جدیدی در اواسط دهه 1970 بوجود آمد که بر چگونگی انجام آنها تمرکز داشت. استراتژی برای مدتی طولانی برمبنای برنامه‌ریزی قرار داده می‌شد ولی به‌دلیل مشکلاتی که شرکتها و تصمیم‌گیران آنها دراثر تحریم نفتی سال1973، قانون‌زدایی صنایع و بین‌المللی شدن باآنها روبرو شدند برنامه‌ریزی بلندمدت تاثیر عملی خود را از دست داد. با تاکید بر فرآیند استراتژی (به جای مضمون و اجزای آن) مطالعاتی در جهت انتقاد بر رویکردهای گذشته استراتژی جریان یافت. نااطمینانی درباره آینده منجر به تاکید بر برنامه‌ریزی کوتاه مدت‌تر شد. تمایز اصلی در این رویکرد، بین فرمولی‌کردن استراتژی و انجام آن است: اندروز معتقد است، استراتژی شرکتها آن است که فقط انجام می‌دهند نه آنچه که برنامه دارند انجام دهند یا فکر می کنند باید انجام شود. کم کم تاکید بر اجزا و محتوای استراتژی مانند موقعیت رقابتی و رابطه آن با عملکرد شرکت از مرکز توجه خارج شد و محققان بر اینکه یک شرکت چگونه موقعیت رقابتی مناسبی می سازد و چه عواملی باعث می شود یک عملکرد خاص به‌دست آید تمرکز کردند. «چاکراواتی» و «دز» دیدگاه فرآیندی را این‌گونه توصیف می کنند: «تحقیقات فرآیندی استراتژی، تمرکز بر آن دارد که چگونه یک مدیر می‌تواند به‌طور مستمر بر موقعیت استراتژیک شرکت از طریق تصمیم‌های مناسب و بکارگیری سیستم‌های اداری تاثیر گذارد. منظور از سیستم‌های اداری، ساختار سازمانی، برنامه‌ریزی، کنترل، انگیزش، مدیریت منابع انسانی و سیستم ارزشی شرکت است. رویکرد فرآیندی استراتژی، چگونگی شکل یافتن یک استراتژی اثربخش در سازمان و ارزش گذاشتن به آن و اجرای موثر آن را مورد توجه قرار می دهد.» به منظور تعریف بهتر این رویکرد، نویسندگان استدلال می کنند که اگر چه هم تحقیقات استراتژی مبتنی بر فرآیند و هم مطالعات استراتژی مبتنی بر محتوی، هر دو عملکرد سازمان را مورد توجه قرار می دهند، مطالعات فرآیندی، چگونگی رسیدن شرکت به موقعیتی که به دست آورده را مورد بحث قرار می دهد. متغیرهای مستقل تحقیقات مبتنی بر محتوا، متغیرهای وابسته در رویکرد فرآیندی هستند. طبق تحلیلهای چاکر اوارتی و دز دو پیش فرض تحقیقات فرآیندی این رویکرد را از بقیه دیدگاهها جدا می سازد که عبارتند از پذیرش عقلانیت محدود و دیدگاه چندگانه در واحدهای سازمانی و تعاملات بین این واحدها. با گذشت زمان دیدگاه مبتنی بر فرآیند با تمرکز بیشتر بر وظایف مدیریتی و تصمیم گیری توسعه پیدا کرد و با توسعه مطالعات فرآیندهای شناختی مدیران رونق یافت.

رویکرد مبتنی بر منابع

همان طور که بیان شد رویکرد سازمان صنعتی بیان می‌کرد که فشارهای محیطی و توانایی پاسخ دادن به تهدیدها و فرصتهای آن عوامل اصلی تعیین کننده موفقیت سازمان هستند، اما دیدگاه مبتنی بر منابع اشاره به آن دارد که مجموعه منابع خاص شرکت است که تعیین می کند کدام شرکت بهتر رقابت می کند و عملکرد بالاتری دارد. درحالی که رویکرد سازمان صنعتی عملکرد نسبی شرکت را در سطح صنعت با معیارهایی چون تفاوت قیمت و هزینه، کیفیت و تنوع محصولات توصیف می کند‌، دیدگاه مبتنی بر منابع بر ویژگیهای مهم عوامل مستقلی که منجر به تنوع محصولات یا کاهش قیمت شده اند(مانند منابع شرکت) معنی و مفهوم استراتژی چیست؟ تاکید می کند. این رویکرد تاکید بر منابع استراتژیک شرکت دارد. منابع استراتژیک شرکت منابعی هستند (شامل منابع فیزیکی، نیروی انسانی و منابع سازمانی - مانند توانمندیها، فرآیندهای سازمانی، دانش اطلاعاتی، شهرت سازمان- و .. . ) که ارزشمند وکمیاب بوده و جایگزینی و تقلید آن هزینه زا باشند . منابع استراتژیک ، خود، منشا مزیت رقابتی هستند و چالش مدیران در شناسایی و مدیریت این منابع است. این بدان معنی نیست که رویکرد مبتنی بر منابع از توصیف و توجیه تفاوت عملکرد شرکتها بر حسب بازارهای محصولات آنها ناتوان است. این رویکرد تحلیل می‌کند که شرکتهای موفق منابعی دارند که ارزش مجموعه آنها بیشتر از رقباست. به‌طور منطقی این موضوع به این معنی است که شرکتهایی که عملکرد پایین‌تری دارند نیز ممکن است دارای مزیت رقابتی باشند ولی با ارزشی کمتر از رقبای موفق‌تر آنها. این مفهوم تفاوت ارزش برای مزیت رقابتی در مقایسه با دیدگاه سازمان صنعتی ( که یک عامل را دال بر مزیت رقابتی می داند و آن حداکثر سوددهی است) ممکن است در جستجوی رهبران صنعت کمتر مفید باشد. اگرچه معیار مقایسه شرکتها در رویکرد مبتنی بر منابع (در مقایسه با رویکرد سازمان صنعتی) بجای عملکرد ، بهره برداری از منابع سازمان است، مزیت رقابتی باید بر حسب افزایش ارزش نسبی منابع و هزینه بر بودن تقلید آنها توسط رقبا تعیین شود.

ویژگیهای منابع استراتژیک

در ادبیات منابع استراتژیک ویژگیهای مختلفی را به منابع استراتژیک نسبت می‌دهند. بعضی از نویسندگان مجموعه متنوع و کاملی از این ویژگیها را معرفی می‌کنند و عده‌ای نیز بر ویژگیهای مشخص و خاص آنها تمرکز می کنند. ما در این مقاله ویژگیهای معرفی شده توسط «بارنی» معرفی می کنیم:

منبع باید ایجاد ارزش کند به این معنی که یا هزینه ها را کاهش دهد یا قیمت کالا را افزایش دهد. «بارنی» اشاره می‌کند که منابع ارزشمند، سازمان را قادر می سازند که استراتژی‌هایی را اتخاذ و اجرا کنند که کارایی و اثربخشی شرکت را بهبود می بخشند. منابعی که با بکارگیری آنها می توان فرصتها را بکار گرفت یا تهدیدها را خنثی کرد، بر کاهش هزینه های شرکت یا افزایش درآمد آن تاثیر می گذارند. با این حال بعضی از نویسندگان بیان می کنند که برخی از منابع خاص با سازمانهای بخصوصی بهتر تطبیق می یابند و ارزشی که این منابع ایجاد می کند بسته به اینکه کدام سازمان بر آن منابع بیشتر سرمایه‌گذاری می کند متفاوت است. هر چه شرایط سازمان با منابع بهترتطبیق و تناسب داشته باشد، ارزش منابع بیشتر است.

بارنی دومین ویژگی منابع استراتژیک را کمیاب بودن آنها معرفی می کند. وی اشاره می کند که اگر منابع با ارزش را تعداد زیادی از رقبا داشته باشند تقلید استراتژی توسط رقبا بسیار آسان است، حتی اگر این ارزش بین آنها متفاوت باشد. معمولا منابع کمیاب نمی توانند توسط عرضه کنندگان به سرعت گسترش یابند و توزیع آن بستگی به کمیابی بازار عوامل و پایین بودن ارزش ادراکی آنها دارد.

منابع باارزش و کمیاب، باید به سختی نیز قابل تقلید باشند. به منظور جلوگیری از تقلید رقبا و حفظ مزیت رقابتی منبع، باید موانعی وجود داشته باشد. یک منبع و بازده و خروجی آن وقتی قابل تقلید است که رقبا بتوانند همان منبع را ایجاد کرده یا به‌دست آورند(نسخه برداری) یا بازده نهایی آن منبع را از طریق منابع دیگر تولید کنند (جایگزینی) . بارنی معیار تعیین قابل تقلید بودن منابع را هزینه نسخه‌برداری رقبا معرفی می‌کند. این هزینه به سه عامل بستگی دارد:

شرایط تاریخی منحصر بفرد: آن دسته از شرایط زمانی و تاریخی مطلوب که شرکت منابع خود را تحت آن شرایط توسعه داده و به‌دست آورده، خود یکی از عوامل دشوارکننده تقلید رقبا است. بدین معنا که رقبا باید برای به‌دست آوردن همان منبع با همان مزیت هزینه بیشتری متحمل شوند. این امر احتمال موفقیت رقیب را در بدست آوردن مزیت رقابتی کاهش می دهد.

ابهام علّی: در این حالت شرکت به‌منظور اجرای یک استراتژی، به‌جای یک تصمیم بنیادی مجموعه‌ای از تصمیمات متعدد ولی کوچک را اتخاذ می کند و توجه کمتری از رقبا را به خود جلب می کند. توالی و انسجام این تصمیمات کوچک، ابهامی را برای شناخت رابطه علّی این تصمیمات و تقلید از آن برای رقبا ایجاد می کند.

پیچیده بودن منابع: می توان گفت تقلید از منابعی غیرملموس و ضمنی که وابسته به عوامل متعاملی مانند افراد و سیستمهای کامپیوتری هستند، امکان ناپذیر است. زیرا تقلید کننده باید سیستم فعلی خود را از بین برده و دوباره با ترکیب‌بندی جدید سیستم موفق رقیب را برای خود بازسازی کند.

«کلیس» با جدا کردن موانع تقلید پایدار و ناپایدار بیان می کند که عواملی مانند مقررات دولتی، محدودیتهای قانونی، حق اختراع، موقعیت جغرافیایی شرکت و نزدیکی به منابع اولیه به عنوان موانع تقلید از پایداری بیشتری برخوردارند در حالی که کوتاهی زمان عرضه محصول، تهدیدات مربوط به شهرت سازمان و ابهام علّی از پایداری کمتری نسبت به سایر عوامل برخوردارند.

نتیجه گیری

در این مقاله تلاش شد که سه رویکرد غالب استراتژی مورد بحث قرار گیرد و تفاوتهای این سه نوع نگرش جستجو شود. این سه رویکرد عبارتند از: دیدگاه سازمان صنعتی ، دیدگاه فرآیندی و دیدگاه مبتنی بر منابع. همان طور که اشاره شد تفاوت بین دیدگاه سازمان صنعتی و دیدگاه مبتنی بر منابع در توصیف منشا مزیت رقابتی سازمان می باشد. در حالی که تفاوت این دو تئوری و رویکرد فرآیندی در واحد و منطق تحلیلی آنها می باشد.
جدول زیر خلاصه ای از نکات اصلی این سه تئوری را نشان می دهد. به‌عنوان جمع‌بندی نهایی می‌توان گفت، با توجه به منطق دیدگاهها، تئوری‌های غالب مدیریت استراتژیک را می‌توان در دو بعد طبقه‌بندی کرد: رویکردهای مبتنی بر فرآیند در مقابل رویکردهای مبتنی بر محتوا و رویکردهای درون گرا در مقابل رویکردهای برون نگر. هر یک از این رویکردها چشم انداز متفاوتی را برای مدیران به‌منظور شناخت محیط و سازمان خود روشن می کند و در تصمیم‌گیریها هر یک به جنبه خاصی از موضوع می‌پردازند. مدیر با توجه به شرایط خاص سازمان خود می تواند با بهره‌گیری از این رویکردها جنبه خاصی از موضوع را روشن سازد.

تصمیم‌ گیری استراتژیک چیست و چه خصوصیاتی دارد؟

تصمیم‌ گیری استراتژیک چیست؟ همه ما روزانه در حال تصمیم‌ گیری و انتخاب هستیم و این انتخاب‌های ما گاه کوچک، گاه بزرگ و اساسی است و درنهایت سرنوشت ما را رقم می‌زنند. تفکر استراتژیک به ما کمک می‌کند تا در شرایط دشوار بتوانیم تصمیم بهتری بگیریم. امروزه واژه استراتژی بیشترین کاربرد را در حوزه مدیریت دارد اما محدود به این بخش هم نمی‌شود. قدیمی‌ترین کاربرد استراتژی به عهد باستان برمی‌گردد و اشاره به پیروزی در جنگ‌ها دارد. امروزه این واژه در حوزه سازمانی به‌کاربرده می‌شود و اهداف خاصی را دنبال می‌کند. نویسندگان مختلفی استراتژی را تعریف کرده‌اند؛ قدیمی‌ترین تعریف
آن از عهد باستان یونان توسط ژنوفن ارائه‌شده است. او می‌گوید ” استراتژی انجام کسب‌وکاری است که آن را می‌شناسید.” و در سال 1939 مینتز برگ که یکی از کارشناسان بزرگ مدیریت و استراتژی است، برای استراتژی یک مدل 5P را ارائه داده است و آن را این‌گونه تعریف می کند ” استراتژی به‌عنوان یک برنامه (Plan)، الگو(Pattern) ، شگرد(Ploy) ، جایگاه(Position) و چشم انداز(Perspective) است” که با شناخت دقیق هر کدام از این پنج P میتوان یک استراتژی قوی تدوین کرد.

در این مقاله از رستا قصد پاسخگویی به این دو سؤال راداریم:

• تصمیم‌ گیری استراتژیک چیست؟
• تصمیم‌ گیری استراتژیک چه خصوصیاتی دارد؟

تصمیم گیری و انواع آن

در ابتدا باید بدانیم که تصمیم‌گیری به معنای انتخاب کردن یک راه و روش مناسب از میان دو یا چند روش است. به عبارت دیگر تصمیم‌گیری به معنای “یک انتخاب خودآگاهانه” است. تصمیمات ما انواع مختلفی دارند که در ادامه به آن‌ها اشاره می‌کنیم:

• تصمیمات استراتژیک

• تصمیم‌گیری به روش بررسی فردی و بررسی گروهی

• تصمیم‌گیری متمرکز و غیر متمرکز

• تصمیمات مناسب برای حل کردن مشکلات
• تصمیمات ناشی از موقعیت‌های بحرانی
• تصمیمات فرصت طلبانه
• تصمیمات مقطعی
• تصمیمات شخصی
• تصمیمات سازمانی

یک عامل بسیار مهم در تصمیم‌گیری عواملی است که خواه ناخواه بر تصمیم‌گیری ما تأثیر می‌گذارد. در اینجا به اختصار این عوامل را توضیح می‌دهیم:

1. عوامل روانشناختی: همان‌طور که مشخص است عامل مهم در تصمیم‌گیری انسان است و انسان تحت تأثیر عوامل شخصیتی و روانشناختی همچون: ارزش‌ها، آمال، آرزوها، تجربیات مختلف و … است که قطعا تاثیرات خود را بر تصمیمی که توسط او گرفته می‌شود می‌گذارد.
2. عوامل عقلایی: در اینجا منظور ما عواملی است که قابل اندازه‌گیری است مانند: هزینه، زمان، پیش بینی‌ها و …
3. عوامل فرهنگی: محیط انسان دارای فرهنگ‌های متعددی است که به آن فرهنگ منطقه، فرهنگ کشور و یا فرهنگ جهانی گفته می‌شود، این فرهنگ‌ها بر تصمیمات فردی و سازمانی تحت عنوان هنجار، ارزش، باور و … تأثیر می‌گذارد.
4. عوامل اجتماعی: موافقت دیگران از عوامل بسیار مهمی است که بر تصمیم گیری تأثیر می‌گذارد.

از دیدگاه سازمانی تصمیم‌ گیری استراتژیک چیست؟

خداوند انسان را متمایز از دیگر موجودات آفریده است و انسان دارای قوه عقل و اختیار هست. این دو ویژگی باعث شده است تا مسئولیت‌های زیادی بر عهده انسان گذاشته شود و او در مسیری قدم بردارد که نتیجه انتخاب و تصمیم‌های خودش است. مدیران در سازمان‌ها وظایف و مسئولیت‌های مختلفی دارند، گاه این وظایف با شدت کم‌تری بین آن‌ها و کارکنان قابل انجام است و گاهی با شدت بیشتر بر عهده شخص خودشان است. مانند: رهبری، کنترل، سازمان‌دهی، برنامه‌ریزی و …

در یک نگاه سازمانی خصوصیت اصلی مدیران استراتژیک، تأکید آن‌ها بر تصمیم‌ گیری‌های استراتژیک است. مدیریت استراتژیک، روندی فلسفی برای مدیران کسب‌وکار است و به آن دسته از فعالیت‌های مدیران گفته می‌شود که درنهایت منجر به دستیابی آن‌ها به اهداف کلی سازمان شده و یک ‌جهت‌گیری کلی به سازمان می‌دهد. در این میان مدیران باید به‌صورت استراتژیک فکر کرده و سپس اندیشه‌های خود را به مرحله اجرا برسانند. و لازم است در این مرحله تمامی کارکنان این استراتژی را درک کرده تا به بهترین نحو به مرحله اجرا دربیاید. در ادامه برای آنکه بهتر متوجه شوید تصمیم‌‌ گیری استراتژیک چیست، ما عناصر اصلی و تشکیل‌دهنده آن را برای شما شرح می‌دهیم. برای پیاده سازی مدیریت استراتژیک باید چهار مرحله طی شود:

1. تحلیل موقعیت

اولین و مهم‌ترین گام در تصمیم‌ گیری استراتژیک تحلیل موقعیت است. قبل از اینکه شما برای یک فرایند استراتژیک جدید برنامه‌ریزی کنید لازم است تا عملیاتی را که در شرایط فعلی برای رسیدن به هدف انجام می‌دهید را مورد بررسی و ارزیابی قرار دهید. در این مرحله اطلاعات مهم و موردنیاز برای ایجاد یک شرح مأموریت از طریق برسی محیط داخلی، محیط خارجی و بدنه‌سازمانی فراهم می‌شود. برای بررسی محیط داخلی (مجموعه متغیرهایی که داخل سازمان وجود دارند) مواردی مانند: ارتباط مستقیم کارکنان با یکدیگر، ارتباط مستقیم مدیران با یکدیگر، ارتباط مدیران با سهامداران و … مورد بررسی قرار می‌گیرد. همچین برای تحلیل محیط خارجی (مجموعه متغیرهایی که در خارج از سازمان وجود دارد) باید مواردی همانند: ارتباط میان شرکت و مشتریان، ارتباط میان شرکت و تأمین‌کنندگان، رقبای اصلی و … مورد بررسی قرارگرفته شود.

2. تدوین استراتژی

برای رسیدن به پاسخ سوال تصمیم‌ گیری استراتژیک چیست باید بدانید که دومین گام در تصمیم‌‌گیری استراتژیک طراحی و تولید است. بعدازاینکه شما اطلاعات مورد نیاز را جمع‌آوری کردید لازم است تا یک پلن کلی برای رسیدن به اهدافتان تعیین کنید، عملیات تعیین‌شده باید واضح باشد و در راه رسیدن مستقیم به اهداف سازمان باشد. در ابتدا ما باید سه سطح شرکت، عملیاتی و رقابتی را مورد ارزیابی قرار دهیم. استراتژی شرکت: همان تصمیم‌گیری در خصوص کسب‌وکارها در جهت کلی سازمان است. استراتژی عملیاتی: کوتاه‌مدت بوده و با مواردی مثل منابع انسانی، مالی و… در ارتباط است. استراتژی رقابتی همان روش‌های رقابتی در کسب‌وکار است.

3. اجرای استراتژی

بعدازآنکه شما استراتژی خود را طراحی کردید لازم است تا آن را عملی و اجرا ‌کنید. در این مرحله لازم است برای اطمینان بیشتر از این‌که کار به‌درستی انجام می‌شود، بر نحوه اجرای آن توسط کارکنان نظارت‌های لازم را داشته باشید و مطمئن شوید که آن‌ها با تمام نیرو در حال انجام این کار هستند. استراتژی باید بر اساس جدی بودن مسائل باشد؛ به عیارت دیگر اول باید از بدترین مشکلات شروع کرده و بعد از رسیدگی به آن‌ها به سراغ دیگر مسائل برویم.

4. ارزیابی استراتژی

بعدازاین که ما طرح خود را اجرا کردیم حال باید آن را بررسی کنیم. در این قسمت لازم است تا به دو سؤال اساسی پاسخ دهید:

• آیا به هدف مدنظر رسیده‌ایم یا خیر؟
• آیا تمام قسمت‌های سازمان توانسته‌اند از عهده انجام این فرایند برآیند؟

بر اساس پاسخ‌هایی که می‌دهید می‌توانید به بررسی دقیق نقاط قوت و ضعف طرح اجرایی بپردازید. ضمن اینکه لازم است تا استانداردهای سازمان به چالش کشیده شود و بررسی کنید که آیا با انجام این استراتژی شما می‌توانید به استانداردهای مطلوب سازمان برسید یا خیر؛ اگر جواب این سؤال منفی باشد درنتیجه استراتژی شما به‌طورقطع با شکست روبه‌رو خواهد شد.

ویژگی‌ها و مراحل تصمیم‌ گیری استراتژیک چیست؟

با توجه به اینکه تصمیم‌های استراتژی به آینده بلندمدت سازمان مربوط می‌شود دارای سه ویژگی اصلی و مهم هست:

• نادر بودن
• نتیجه محور بودن
• هدایتگر بودن

برای اینکه بتوانید یک تصمیم‌ گیری استراتژیک، صحیح و اصولی داشته باشید، مراحل زیر را به ترتیب انجام دهید:

1. برسی کردن عملکرد شرکت
2. برسی کردن محیط داخلی
3. بررسی کردن محیط خارجی
4. ارزیابی کردن نتایج عملکرد فعلی شرکت
5. تجزیه‌وتحلیل عوامل استراتژیک
6. ارزیابی و انتخاب بهترین استراتژی جایگزین
7. اجرا کردن استراتژی انتخاب‌شده
8. ارزیابی کردن استراتژی

جنبه‌های مختلف تصمیم‌ گیری استراتژیک چیست؟

تصمیم‌ گیری استراتژیک را می‌توانیم از جنبه‌های مختلفی مورد بررسی قرار دهیم که در این قسمت به‌اختصار بعضی از این عوامل را توضیح می‌دهیم.

• یکی از جنبه‌های اصلی تصمیم‌های استراتژیک ارتباط نزدیک آن با رهبری است. به‌عبارت‌دیگر یکی از وظایف رهبران تدوین استراتژی است.
• یکی از مهم‌تری اهداف استراتژی این است که به موقعیتی دست پیدا کند که بتواند خودش را برای تمامی تغییرات آماده کند؛ چراکه هر سازمانی درگیر آینده نامعلومی است که پیش روی آن است.
• یکی از مهم‌ترین جنبه‌ها استراتژی فراهم کردن قابلیت‌ها و ظرفیت‌های مختلف برای سازمان است.
• فرهنگ‌ها قابل تقلید نیستند و هر سازمانی فرهنگ مخصوص به خودش را دارد. ازآن‌جایی که استراتژی‌های هر سازمان تأثیر پذیرفته از فرهنگ سازمان است، همین عامل باعث می‌شود که برای هر سازمانی یک مزیت رقابتی به‌حساب آید.

تفاوت تصمیم‌ گیری اداری و تصمیم‌ گیری استراتژیک چیست؟

• § تصمیمات استراتژیک بلندمدت و تصمیمات اداری به‌صورت روزانه گرفته می‌شوند.
• تصمیمات استراتژیک برای آینده گرفته می‌شوند و تصمیمات اداری برای کوتاه‌مدت و شرایط فعلی.
• تصمیمات استراتژیک مطابق با چشم‌انداز سازمان بوده و تصمیم‌های کوتاه‌مدت بر اساس تصمیم‌های استراتژیک و عملیاتی گرفته می‌شوند.
• تصمیمات استراتژیک شامل برنامه‌ریزی کلی سازمان هستند و تصمیمات اداری صرفا شامل فعالیت کارمندان است.
• تصمیمات استراتژیک در ارتباط با رشد سازمان گرفته می‌شود در حالی که تصمیمات اداری در ارتباط با رفاه حال کارمندان است.

سخن آخر

به‌عنوان سخن آخر در مقاله تصمیم‌ گیری استراتژیک چیست می‌توان گفت که مهم‌ترین ویژگی استفاده کردن از مدیریت استراتژیک، به وجود آوردن شرایط رقابتی برای سازمان است. همان‌طور که قبلا هم به آن اشاره کردیم مدیریت استراتژیک ترکیبی از برنامه‌ریزی استراتژیک و تفکر استراتژیک است. در ابتدا با استفاده از برنامه‌ریزی استراتژیک اهداف قابل دسترس سازمان مشخص‌شده و در مرحله تفکر استراتژیک ملزومات و ابزار مورد نیاز برای تحقق اهداف تعیین شده فراهم می‌شود. بر همین اساس اگر به‌طور دقیق بتوانیم این دو بخش را انجام دهیم به‌راحتی می‌توان مشکلات پیش‌رو را حل کرده و نسبت به رقبای خود در این امر پیشی بگیریم. امیدواریم به خوبی دریافته باشید که تصمیم‌ گیری استراتژیک چیست و بتوانید از آن در جهت پیشبرد اهداف خود استفاه کنید.

مراحل برنامه ریزی استراتژیک در سازمان
چگونه باید استراتژی‌ را تدوین و اجرا کرد؟

برنامه‌ریزی استراتژیک به معنای استفاده از ابزارهایی برای دستیابی به آرمان‌های سازمان است. در تمامی مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک، نه‌تنها به داشته‌ها، بلکه به خواسته‌ها و آرمان‌های سازمان نیز باید توجه نمود. مدیریت استراتژیک در سازمان، دارای افق بلندمدت و جامع‌نگر است. مدیریت استراتژیک درباره‌ شناسایی و توصیف استراتژی‌هایی بحث می‌کند که مدیران می‌توانند برای دستیابی به عملکرد بهتر و مزیت رقابتـی برای سازمان خود به‌ کار گیـرند. سازمانی دارای مزیت رقابتـی است که سودآوری آن بالاتر از میانگین سودآوری تمام شرکت‌های فعال در آن صنعت باشد.

چنانچه به مباحث مربوط به مدیریت استراتژیک علاقه‌مند هستید، توصیه می‌کنیم که این مقاله را تا انتها مطالعه نمایید و به فایل صوتی جناب آقای دکتر سپندارند، از اساتید برجسته دوره ‌MBA مرکز آموزش‌های کاربردی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، گوش فرا دهید.

مفهوم برنامه‌ریزی استراتژِیک/ مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک عبارت است از برنامه‌ریزی برای تعیین اهداف و مقاصد سازمان و تجزیه‌ و تحلیل و ارزیابی مستمر تمامی نیازها و توانمندی‌های آن برای دستیابی به این اهداف و مقاصد.

تغییرات در محیط‌ کسب‌وکار، سازمان‌ها را ملزم می‌کند تا استراتژی‌های موفق خود را به طور مداوم ارزیابی کنند. فرایند مدیریت استراتژیک به سازمان‌ها کمک می‌کند تا وضعیت فعلی خود را تحلیل نمایند، استراتژی‌ها را مشخص کنند، آن‌ها را به کار گیرند و اثربخشی استراتژی‌های اعمال شده را تجزیه‌وتحلیل کنند. مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک، شامل پنج گام‌ اساسی است که بسته به محیط سازمان، در کاربرد و به‌کارگیری متفاوت هستند.

تاریخچه‌ای از مدیریت استراتژیک

از گذشته تا به امروز، روش‌ها و استراتژی‌های گوناگونی برای به‌کارگیری مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها تدوین و اجرا شده و به‌مرور این روش‌ها دچار تغییر و تحول گردیده است. ریشه‌ مدیریت استراتژیک مدرن در دهه 1950 و 1960 میلادی شکل‌گرفته است؛ هنگامی که پیتر دراکر (Peter Drucker)، از متفکران برجسته حوزه مدیریت که از او به‌عنوان پدر علم مدیریت یاد می‌شود، با مطرح نمودن این سؤال که «کار اصلی ما چیست؟» باعث شد که سازمان برای بقا در آینده اهدافی تعیین کند و برای دستیابی به اهداف، استراتژی‌ها و راهبردهایی تدوین نماید و سپس این استراتژی‌ها را به مرحله‌ اجرا برساند. همچنین او، این ایده را عنوان کرد که هدف یک کسب‌وکار، جذب مشتری است و آنچه که مشتری خواهان آن است، تعیین‌کننده چیستی یک کسب‌وکار است و وظیفه اصلی مدیریت، جمع‌آوری منابع و توانمندسازی کارکنان، برای رسیدگی موثر به نیازها و ترجیحات در حال تکامل مشتریان است.

مزیت رقابتی، اصطلاحی که در سال 1957 توسط دانشمند جامعه‌شناس و حقوق‌دان، فیلیپ سلزنیک (Philip Selznick) معرفی شد، بر ایده شایستگی‌های اصلی و مزیت رقابتی در مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک متمرکز بود. این امر مقدمه‌ای بر ایجاد چارچوبی جهت ارزیابی نقاط قوت و ضعف یک سازمان در رابطه با تهدیدها و فرصت‌های موجود در محیط خارجی آن شد که نهایتاً منجر به خلق ماتریس SWOT توسط آلبرت هامفری (Albert Humphrey) در دهه 60 میلادی شد.

در دهه 80 میلادی نیز یکی از اساتید مدرسه‌ کسب‌وکار هاروارد (HBS) به نام تئودور لویت (Theodore Levitt)، استراتژی متفاوتی که متمرکز بر مشتری، به‌جای تولید بود، ارائه داد.

مراحل برنامه ریزی استراتژیک کدام‌اند؟

به‌طورکلی، مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان‌ها فرایند واحدی دارد و هر سازمانی به دنبال تعیین اهداف و راه دستیابی به اهداف و در نهایت ارزیابی عملکرد خود در محقق نمودن اهداف است. مراحلی که برای فرایند مدیریت استراتژیک ذکر می‌شود، عبارت‌اند از؛

• ارزیابی مسیر استراتژیک کنونی سازمان

برای تدوین یک برنامه استراتژیک و برنامه‌های بلندمدت سازمان، می‌بایست در ابتدا از وضعیت کنونی شرکت و مسیر استراتژیک آن مطلع باشیم. بدون داشتن اطلاعات کافی نمی‌توان در مورد نقاط ضعف و قوت سازمان و نیز تهدیدها و فرصت‌های موجود در صنعت، تحلیل درستی داشت و مسلما در دیگر مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک به مشکل خواهیم خورد.

• شناسایی و ارزیابی نقاط ضعف و قوت داخلی و تهدیدها و فرصت‌های خارجی

کاری که امروزه سازمان‌ها برای تحلیل عوامل بیرونی و درونی خود در برنامه‌ریزی استراتژیک انجام می‌دهند، عموماً مشابه یکدیگر است. بخش مدیریت استراتژیک سازمان در ابتدا نظرات اعضای عالی‌رتبه سازمان و تصمیم‌گیرندگان را در مورد نقاط ضعف و قوت و همچنین فرصت‌ها و تهدیدهای احتمالی که ممکن است در شرکت و صنعت موجود باشد و به ذهن آن‌ها می‌رسد، دریافت می‌کند. سپس با بررسی و مقایسه این نظرات با داده‌های موجود و اطلاعاتی که در دست دارد، نقاط ضعف و قوت و فرصت‌ها و تهدیدهای احتمالی را تعیین و ارزیابی می‌کند.

ارزیابی هر یک از این عوامل نیاز به ابزار سنجش دارد. ابزار مدیریت استراتژیک برای این کار، استفاده از ماتریس‌های تحلیل عوامل درونی (IFE) و عوامل بیرونی (EFE) می‌باشد. فرایند انجام این کار بدین شکل است که پس از تعیین این عوامل، برای هر یک از آن‌ها وزن و ضریبی تعیین می‌شود که بیانگر درجه‌ اهمیت آن عوامل برای سازمان است و مجموع ضرایب داده شده به این عوامل در هر ماتریس برابر یک خواهد بود. سپس به این عوامل نمراتی از یک تا چهار داده می‌شود. مفهوم این نمرات این است که هرچه بیشتر باشد، این عوامل در وضعیت مطلوب‌تری قرار دارند؛ به‌این‌ترتیب که نمره یک به معنای خیلی بد، نمره‌ دو به معنای بد، نمره سه به معنای خوب و چهار به معنای خیلی خوب است. در نتیجه به نقاط قوت و فرصت‌ها فقط اعداد سه و چهار و به نقاط ضعف و تهدیدها فقط اعداد یک و دو نسبت داده می‌شود. در نهایت با ضرب کردن وزن عامل در نمره‌ مربوط به آن، عدد نهایی به دست می‌آید که نمره نهایی هر عامل است و مجموع تمام نمرات نهایی همه عوامل در ماتریس IFE بیانگر قدرت شرکت و در ماتریس EFE بیانگر جذابیت صنعت است. به این معنا که هرچه عدد به چهار نزدیک‌تر باشد، مطلوب‌تر و هرچه به یک نزدیک‌تر باشد نامطلوب‌تر است.

• تعیین اهداف در برنامه ریزی استراتژیک

در این مرحله با بهره‌گیری از ماتریس SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)، پس از بررسی و تحلیل عوامل درونی و بیرونی، چندین راهکار و استراتژی برای استفاده بهینه و به‌موقع از فرصت‌ها و نقاط قوت و تقویت یا تقلیل نقاط ضعف تدوین و ارائه می‌شود. روش تحلیل SWOT به این صورت است که عوامل درونی و بیرونی تعیین شده در دو ماتریس IFE و EFE را به‌مانند شکل زیر نوشته، و انواع استراتژی‌های SO، ST، WO، WT را برای این عوامل تعیین می‌کنیم.

به‌طورکلی در این روش، ما به دنبال تعیین همه‌ استراتژی‌های ممکن برای بهره‌گیری از عوامل درونی و بیرونی هستیم تا بتوانیم موفقیت آینده‌ سازمان را تضمین کنیم. ماتریس SWOT تنها استراتژی‌های پیش‌رو در کسب‌وکار را به ما نشان می‌دهد، اما اینکه کدام‌یک را باید انتخاب و عملیاتی کرد، با طی مراحل بعد مشخص می‌شود.

برای اینکه بدانیم که در مراحل بعدی برنامه‌ریزی استراتژیک کدام دسته استراتژی‌های تهاجمی، رقابتی، محافظه‌کارانه و یا تدافعی را انتخاب کنیم، باید از ماتریس داخلی خارجی (IE) و یا ماتریس گروه مشاوران بوستن (BCG) بهره جویید.

این ماتریس دو محور عمودی و افقی دارد که آن را به چهار بخش تقسیم نموده است. محور عمودی بیانگر سهم نسبی در بازار (ناشی از نقاط قوت یا ضعف) می‌باشد که این سهم نسبی در حقیقت نسبت سهم بازار شرکت به سهم بازار بزرگ‌ترین رقیب و عدد آن بین صفر تا یک است و محور افقی بیانگر نرخ رشد فروش (ناشی از جذابیت صنعت) است که می‌تواند عددی بین 20- تا 20+ اختیار کند و عدد صفر در مرکز قرار دارد. باتوجه‌به این دو متغیر، جایگاه شرکت در این ماتریس مشخص خواهد شد.

این روش که به‌عنوان روش جنرال الکتریک یا شبکه برنامه‌ریزی استراتژیک کسب‌وکار نیز شناخته می‌شود، ابزار دقیقی است که در کلیه مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک کاربرد دارد. ماتریس داخلی – خارجی دارای دو بعد عمودی و افقی می‌باشد که هرکدام به سه بخش ضعیف، متوسط و قوی تقسیم شده است و ماتریس مجموعاً نه بخش دارد. محور افقی ماتریس، نمایانگر عوامل داخلی و محور عمودی نمایانگر عوامل خارجی است.

باتوجه‌به نمراتی که در ماتریس‌های IFE و EFE به این عوامل داده شد، بخش ضعیف در ماتریس داخلی – خارجی، نمره 1 تا 1.99 ، بخش متوسط نمره 2 تا 2.99 ، و بخش قوی نمره‌ 3 تا 4 را شامل می‌شود، بدین صورت که به طور مثال اگر نمره نهایی عوامل داخلی شرکتی 2.5 باشد، در بخش متوسط ماتریس داخلی و خارجی جای می‌گیرد.

پس از این بخش‌بندی‌ها، 9 قسمت به‌صورت شکل زیر خواهیم داشت؛

چنانچه پس از تشکیل ماتریس داخلی – خارجی، در بخش‌های سبزرنگ قرار داشته باشیم، استراتژی‌های ما استراتژی‌های تمرکز و یکپارچگی جهت رشد و توسعه خواهد بود.

قرارگیری در مناطق زردرنگ، به معنای این است که باید استراتژی‌هایی را به اجرا درآوریم که بتواند وضع موجود را حفظ نماید؛ همانند استراتژی‌های توسعه محصول و رسوخ در بازار.

اما مفهوم قرارگیری در بخش‌های قرمز، این است که باید استراتژی تدافعی (مثل کاهش و واگذاری و انحلال) در پیش گرفت.

• اجرای برنامه استراتژیک و ارزیابی عملکرد

پس از تدوین و انتخاب استراتژی باید زمینه‌ اجرا و سپس ارزیابی آن را فراهم نمود. گذر از مرحله‌ تدوین و برنامه‌ریزی استراتژیک و قرارگیری در مرحله اجرای آن، مستلزم تغییر در مسئولیت‌ها است. به این معنا که مسئولیت از عهده استراتژیست‌ها برداشته می‌شود و به مدیران بخش‌ها و واحدهای عملیاتی محول می‌شود. این جابه‌جایی مسئولیت سبب ایجاد مشکلاتی در مرحله‌ اجرای استراتژی خواهد شد؛ بنابراین نیاز است که مسئولان بخش مدیریت استراتژیک سازمان، در مرحله‌ اجرا نیز مشارکت داشته باشند.

کلینیک مدیریت

تعریف کلاسیک مدیریت استراتژیک را اینگونه بیان می‌کنیم :

فرآیند اخذ تصمیمات استراتژیک ، اجرای اقدامات استراتژیک ، تحقق تغییرات استراتژیک برای رسیدن به نتایج استراتژیک

مشاهده می‌کنید که واژه استراتژیک بارها در این تعریف بکار رفته است ، حال پرسش اصلی اینست که استراتژیک چیست؟

خیلی مواقع این لغت را بکار میبریم . بودجه امسال ما استراتژیک است ، مشتری استراتژیک ، تنگه هرمز موقعیت استراتژیک دارد ، متغییر جمعیت متغییری استراتژیک است.

ریشه لغت : از واژه یونانی استراتژی و به معنای فرماندهی و رهبری ارتش

ترجمه لغت : راهبرد

استراتژیک به چه معناست ؟ قبل از هر چیز اشاره کنیم که این لغت با لغت استراتژی متفاوت است و استراتژی یا استراتژی‌ها بخشی از یک فرآیند استراتژیک هستند. هرگاه در خصوص موضوعی از واژه استراتژیک استفاده کردیم معنی و مفهوم استراتژی چیست؟ یعنی آن موضوع ، تاثیر اساسی دارد بر روی متغییرهای کلیدی عملکرد .

هر سیستم اجتماعی – اقتصادی متغییرهای کلیدی متفاوتی دارد. کشور ، سازمان ، خانواده ، سازمان ملل ، پیمان چند ملیتی و … همگی متغییرهای کلیدی عملکرد متفاوتی دارند. متغییرهای کلیدی عملکرد در سازمان بقاء ، رشد ، سودآوری هستند. متغییرهای کلیدی عملکرد در کشور امنیت ملی ، حفظ تمامیت ارضی ، رشد و رفاه ، سلامت و بهداشت است. میان اعضای یک خانواده آرامش ، شادی ، سلامتی ، اعتماد و امنیت است و مثال های دیگر …

پس هر چیزی که روی این عوامل تاثیر گذارد در آن حوزه مخصوص به خود متغییر استراتژیک محسوب می‌شود. این شرط قطعی ترین تعریف برای یک فرآیند استراتژیک است.

مصطفی کرمانی

مهندس شیمی صنایع نفت و گاز - MBA دانشگاه شهید بهشتی - مدیر پروژه ، برنامه ریز و کنترل پروژه شرکت دوام انرژی

مطلب قبلی

مطلب بعدی

جنبه روانی مدیریت استراتژیک

مطالب مرتبط :

فرآیند مدیریت استراتژیک ۲۳ خرداد ۱۳۹۶

دیگر ویژگی‌های مدیریت استراتژیک ۲۳ خرداد ۱۳۹۶

جنبه روانی مدیریت استراتژیک ۲۳ خرداد ۱۳۹۶

فیس‌بوک، بزرگترین شبکه‌ی اجتماعی دنیا – قسمت دوم ۲۱ خرداد ۱۳۹۶

معرفی كتاب ۲۴ خرداد ۱۳۹۶

فیسبوک بزرگترین شبکه‌ی اجتماعی دنیا – قسمت ششم ۲۱ خرداد ۱۳۹۶

دیدگاهتان را بنویسید لغو پاسخ

جستجو در مطالب

مطالب روز

پیام تسلیت

با سلام و احترام جناب آقای دکتر شعبانی خبر درگذشت پدر گرانقدرتان ما را اندوهگین ساخت. از درگاه خداوند سبحان برای آن مرحوم، غفران و رحمت الهی و برای حضرتعالی و دیگر سوگواران صبر و شکیبائی خواهانیم. کارگروه های کلینیک مدیریت

میلاد رسول اکرم (ص) و امام جعفرصادق (ع) مبارک و خجسته باد

با سلام و احترام سروران عزیز و بزرگوار فرا رسیدن ولادت حضرت رسول اکرم (ص) و امام جعفرصادق (ع) را خدمت شما و خانواده محترم تبریک عرض می نمائیم. سربلند و پیروز باشید.

جنبه روانی مدیریت استراتژیک

ما همواره با این سه عامل روبرو هستیم . پس در مدیریت استراتژیک هیچ چیز قطعی و صد در صدی نیست و همراه با ریسک همراه است.

تعریف کلاسیک مدیریت استراتژیک

فرآیند اخذ تصمیمات استراتژیک ، اجرای اقدامات استراتژیک ، تحقق تغییرات استراتژیک برای رسیدن به نتایج استراتژیک

اهداف برنامه ریزی اطلاعات

دو نظر متفاوت درباره اثرات رسانه های همگانی در جامعه وجود دارد. منتقدان بر این باورند که رسانه های جمعی مسئول جنایت های روزافزون و تضعیف روحیه عمومی از یک سو و کاهش حس خلاقیت و نگرش صحیح سیاسی از سوی دیگرند.

آخرین مقالات

معرفی کتاب هفته : كتاب دانشگاه سازماني

كتاب "" دانشگاه سازماني "" دستنامه اي (HAND BOOK ) است گردآوري شده از تجربيات مديران منابع انساني و مديران آموزش و توسعه ي سازمانهاي پيشرو ، كه اقدامات مربوط به آموزش و توسعه منابع انساني معنی و مفهوم استراتژی چیست؟ خود را در يك چارچوب مدون و يكپارچه به نام دانشگاه سازماني ، سازماندهي نموده اند . هدف از گردآوري و تأليف اين كتاب توسط "" دكتر مارك آلن "" اين بوده است كه براي ساير مديراني كه هنوز اقدامي براي يكپارچه سازي فعاليتهاي آموزش و توسعه منابع انساني خود بصورت استراتژيك نكرده اند ، يك راهنماي عملي فراهم نمايد . اين راهنما ، تجربيات گرانبهائي از صنايع مختلف را در قالب فعاليتهاي استاندارد آموزش و توسعه در خود گنجانده است . فصل هاي مهم اين كتاب عبارتند از : روزشمار راه اندازي داشنگاه سازماني تويوتا اداره دانشگاه سازماني ، به مثابه يك بنگاه اقتصادي دانشگاه سازماني به مثابه يك اهرم استراتژيك در سازمان شركاي استراتژيك دانشگاه سازماني بهترين تجربه ها در دانشگاه هاي سازماني كاركردهاي دانشگاه سازماني در زمينه آموزش استفاده از تكنولوژي براي افزايش يادگيري در دانشگاه سازماني ارزيابي اثربخشي در دانشگاه سازماني اندازه گيري ROI در دانشگاه سازماني دانشگاههاي سازماني بين المللي در اروپا ، استراليا وآسياي جنوب شرقي

کتاب هفته – هوش مالی (رابرت کیوساکی)

در این کتاب که درست بعد از بحران مالی آمریکا نوشته‌شده است، رابرت کیوساکی بار دیگر تأکید می‌کند که تحصیلات آکادمیک و استخدام در یک شغل با حقوق بالا، جوابگوی زندگی در دوران حاضر نیست و باید از سمت کارمند و خویش‌فرمای چهارراه پول‌سازی به سمت دیگر آن‌که سرمایه‌گذاری و تجارت است مهاجرت کرد. در بخشی از این کتاب آمده است: «درباره پول و سرمایه خود باهوش‌تر عمل کنید. یکی از اولین قدم‌های ثروتمند شدن از طریق هوشیارتر شدن نسبت به پول خودتان این است که وقتی فرصت‌ها خود را به شما نشان می‌دهند، از این فرصت‌ها استفاده کنید». به‌طور خلاصه می‌توان گفت در این کتاب نحوه رفتار صحیح با پول آموزش داده می‌شود، زیرا کیوساکی معتقد است هوش مالی چیزی بیش از رفتار مالی صحیح نیست.

رسوایی لایبور در سال ۲۰۱۲

در سال ۲۰۱۲ بانک بارکلیز متهم شد که بین سال‌های ۲۰۰۵ تا ۲۰۰۹ نرخی پایین‌تر از چیزی را که به بانک‌ها وام می‌داده‌، اعلام کرده است. درنتیجه‌ی این تخلف بانک بارکلیز ۴۵۰ میلیون دلار جریمه شد و مدیر عامل آن، باب دایمونود استعفا داد. دایموند اظهار داشت که بیشتر بانک‌های دیگر نیز همین کار را می‌کرده‌اند و بانک انگلستان از آن خبر داشته است. دادگاه لندن شش بانک را در ژانویه‌ی ۲۰۱۶ تبرئه کرد. سه بانک در سال ۲۰۱۵ مجرم شناخته شدند: بانک تام هایز در آگوست، بانک‌های آنتونی الن و آنتونی کنتی در نوامبر. چرا بارکلیز و دیگر بانک‌ها باید درباره‌ی نرخ لایبورشان دروغ بگویند؟ این کار می‌تواند باعث ‌شود بانک‌ها سود بیشتری کسب کنند زیرا پایین بودن نرخ لایبور بانک به این معناست که این بانک در مقایسه با بانکی با نرخ لایبور بیشتر، سالم‌تر است. البته زمانی که بارکلیز نرخ کمتری اعلام می‌کند شاید شما نیز سود ببرید، زیرا نرخ لایبور پایین‌تر به این معناست که نرخ بهره‌ی کمتری برای وام‌هایی با سود متغیر درنظر گرفته خواهد شد.

قانون‌گذاران استفاده از لایبور را متوقف خواهند کرد

در ۲۷ جولای سال ۲۰۱۷، مسئولین امور مالی انگلستان اعلام کردند که ممکن است تا سال ۲۰۲۱ استفاده از لایبور را متوقف کنند، زیرا استقراض بانک‌ها از یکدیگر کاهش پیدا کرده است. این حرف به‌معنای این است که تراکنش کافی میان برخی از ارز‌ها وجود ندارد که با توجه به آن بتوان تخمین خوبی از نرخ لایبور داشت. بانک انگلستان مشغول ارزیابی جایگزین‌های مختلف برای آن است. یکی از جایگزین‌ها میانگین شاخص روزانه‌ی پوند است. این شاخص از نرخ روزانه‌ی سرمایه‌گذاری در واحد پوند استفاده می‌کند. جایگزین دیگر نرخ وام‌دهی اروپاست. مقامات انگلستان آرام‌آرام این جایگزینی را انجام خواهند داد.در آمریکا نیز کمیته‌ی نرخ ارجاعی جایگزین موافقت کرده است که از جایگزینی برای نرخ دلار استفاده شود. استفاده از نرخ جدید از سال ۲۰۱۹ آغاز خواهد شد. نرخ جدید براساس استفاده در قرارداد بازخرید محاسبه می‌شود. این قرارداد‌های بازخرید خودشان براساس خزانه‌داری صورت می‌گیرند.

لایبور چگونه بر شما تأثیر می‌گذارد؟

اگر شما وامی گرفته‌اید که نرخ بهره‌ی آن تغییر می‌کند، در این صورت نرخ آن بر اساس شاخص لایبور مشخص می‌شود. درنتیجه اگر لایبور افزایش پیدا کند، پولی پرداختی‌ِ ماهانه‌ی شما نیز افزایش پیدا می‌کند. این موضوع برای نرخ بدهی کارت اعتباری که به صورت ماهانه باید پرداخت شود نیز صادق است. حتی اگر بازپرداخت وام شما و پرداخت ماهانه‌ای که برای کارت اعتباری‌تان انجام می‌دهید، نرخ ثابتی داشته باشد باز هم افزایش لایبور بر شما تأثیر می‌گذارد و باعث گران‌تر شدن همه‌ی وام‌ها می‌شود. این اتفاق باعث کاهش تقاضای مشتری‌ها و کند شدن رشد اقتصادی می‌شود. اگر شرکت‌ها نتوانند فعالیت‌هایشان را گسترش دهند، نیازی به استخدام نیروی‌ها کاری جدید نیز نخواهند داشت. با کاهش تقاضا ممکن است شرکت‌ها حتی مجبور به تعدیل نیرو شوند. اگر لایبور برای مدت طولانی بالا بماند می‌تواند باعث بحران اقتصادی و افزایش نرخ بیکاری شود.

چرا لایبور مهم است؟

لایبور علاوه‌بر تعیین نرخ بهره‌ی وام بین‌بانکی به بانک‌ها کمک می‌کند تا نرخ وام‌های متغیر را نیز تعیین کنند. این موارد شامل وام مسکن و بدهی کارت اعتباری می‌شود. انجمن بانکدارهای بریتانیا تخمین می‌زند که ۱۰ میلیارد دلار وام تحت تأثیر نرخ لایبور هستند. بانک‌ها همچین از لایبور برای محاسبه‌ی نرخ سود معاملات ارز و تبادل افول اعتبار استفاده می‌کنند. بانک‌ها لایبور را در دهه‌ی ۱۹۸۰ میلادی پایه‌گذاری کردند. آنها به منبعی معتمد و مطمئن برای تعیین نرخ سود مشتقات نیاز داشتند. در سال ۱۹۸۶، اولین نرخ لایبور برای سه ارز مختلف دلار آمریکا، پوند انگلستان و ین ژاپن اعلام شد.

مديريت پژوهش

بی‌شک دیدگاه هر کس نشانه‌ی تفکر اوست، ما در برابر نظر دیگران مسئول نیستیم

استراتژي چيست؟

مقاله "استراتژی چیست؟ " یکی از بهترین منابع برای کسانی است که می خواهند مطالعه در حوزه استراتژی را شروع کنند،این مقاله را پورتر در سال ۱۹۹۶ یعنی ۱۷ سال بعد از ارایه اولین مقاله اش "چگونه نیروهای رقابتی استراتژی را شکل می دهند"منتشر کرد،او در این مقاله بیشتر به تبیین مفهوم استراتژی از منظر خودش می پردازد و به منتقدانی که معتقدند که با وجود تقلید های مدام در عرصه صنعت نمی توان مزیت رقابتی پایدار داشت،پاسخ میدهد.

در نهایت او در این مقاله تعریف زیر را برای استراتژی ارایه می دهد:

Strategy is difining a company’s position, making trade-offs , and forging fit among activities

• استراتژی یعنی تعیین موقعیت یک شرکت،تعیین اولویت ها و متناسب نمودن فعالیت ها.

فایل پاور پوینت و پی دی اف مقاله را از اینجا می توانید دانلود کنید:

بینایی عنصر لازم براي رهبریت موثر می باشد و به خصوصیات فردي اطلاق می شود، که داراي حس روشن از وضعیت آتی و اقدامهاي مورد نیاز می باشد. بدون شک یک رهبر بینا (Visionary) در یک محیط پویا، سرمایۀ باارزش تلقی می شود چنین رهبري به سازمان کمک می کند که با استفاده صحیح از دیگران جلو افتد. شرمورن می گوید که یک رهبر بینا ابتدا با ذهن باز با تمام افراد ذینفع به منظور ترغیب آنها در جهت اهداف خود ارتباط ایجاد می کند و داراي پنج ویژگی به شرح زیر می باشد:
1. چالش پذیر: به عنوان پیشرو، هرگونه نوآوري در افراد و ایده ها را ترغیب می کند.

2. صمیمی: با صمیمیت حس مشارکت سایرین را دوچندان می کند.

3. مساعدت به دیگران: به عنوان عضو تیم به دیگران در رابطه با انجام کار مساعدت می کند.

4. نمونه اسوه: به عنوان یک اسوه عمل می نماید.

5. ارج نهادن به موفقیت ها: با ارج نهادن به عملکردها، باعث ایجاد انگیزه در محل کار شده و بر قلب ها و مغزها نفوذمی کند.